3-1动态薪酬设计模型

    就平常企业员工所谈到的 薪酬 来讲，大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解；极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。为解决这一问题，我们提出3-1动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。（图略）

    明确企业薪酬的目标

    任何企业的薪酬体系设计都不可避免地需要明确薪酬设计目标，以有效发挥薪酬对企业经营的支持与服务作用。首先，薪酬一定要能够为企业生产经营吸引人才，即薪酬应在企业所在行业与人才需求定位区间内具有力，什么样的人才贡献什么样的价值，企业的薪酬应定位于怎样的层次水平才能满足吸引人才的要求。

    其次，薪酬应激发进入企业的员工持续的为企业经营服务，如果进入企业的员工不能为企业服务以创造价值，那么吸引人才进入企业就毫无价值可言。员工是否发挥潜力、是否继续留在企业，薪酬的内部公平性就非常重要，而薪酬的内部公平性应从三个方面来得到保证。第一，岗位价值公平，不同的岗位发挥不同的作用；第二，业绩贡献公平，员工的付出产生的高低影响个人的实际所得；第三，薪酬晋升公平，以什么标准、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人为操纵的。

    3-1动态薪酬设计思路

    如上图所示：3-1动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，具体思路如下：

    1、基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公平。企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，它是建立薪酬体系的基础，由于不同岗位所处的层次（地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。

    2、基于市场薪酬的薪酬标准。企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值——薪酬标准。薪酬调查应考虑企业所在的行业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分析，在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定位（公司薪酬政策曲线），是处于低端（25分位）、中端（50分位）还是高端（75分位）？随着市场薪酬行情的变化，企业可以通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪酬标准。

    在决定企业的市场薪酬水平时，必须特别注意两个方面：第一，注意企业人才的市场定位，也即企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次；企业的人才定位应考虑 企业战略 、和岗位的具体要求，不要好高务远，一味高级人才而使得薪酬水平定位显得过高，从而增加或超出企业的经济承受能力。第二，注意企业的经济承受能力，企业现在与未来有多大的能力来承担相应的薪酬总量。

3、基于业绩贡献的实际薪酬所得。这即是我们常常讲的贡献公平，企业内部员工一方面关心自己付出产生的 绩效 与实际收入，一方面也在将自己的贡献与收入和他人的贡献与收入进行对比。以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即可以达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩作用；也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的——企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。

    4、基于任职资格的薪酬晋升。大多企业习惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至为给予某个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法，因此，很容易造成员工薪酬超出薪酬区间。采用基于任职资格的薪酬晋升就可以避免这种缺陷，因为只有当员工能力提高，获得企业资格认证后才具有薪酬晋升的条件，而且这种方法薪酬晋升方法还能配合企业员工生业发展计划；企业定期（一般为一至二年）进行员工资格认证以决定员工薪酬等级的升降。

    实施3-1动态薪酬应注意的事项

    3-1动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。

    1、由于企业外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性。

    2、员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。而，如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80/20原则效应——80%的业绩是由20%的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力。

    3、薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格即可以为企业储备人才，也可以了解员工能力差异，为学习 开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。