林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事 人力资源管理 方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的 企业文化 。
"聪明"的目标
（要点提示：SMART原则、目标公开）
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉（中国）电子有限公司 人力资源总监 邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。"如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。"
在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，"比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。"
多维的评估
（要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准）
除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。
首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。
当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做"相对绩效评估"的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。
另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。
2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。"公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，计划 不同的部门来处理。而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。"
与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。这就是：高瞻远瞩（Envision），包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute），包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、职业操守。
这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的 薪酬 激励和职位升迁。
绩效管理国际攻略
世界领先公司通过五种模式成功地管理员工绩效，这些模式具有以下一些共同点：
●紧密挂钩：公司绩效、业务单位绩效和个人绩效之间必须紧密挂钩。
●客观评估：企业必须制定清晰的、客观的绩效度量标准。否则，绩效管理体系将变得主观化，易于误用和滥用。
●员工参与：员工不仅要对于自身的绩效目标做出贡献，而且要参与对自身绩效的评估。
●不断反馈：绩效评估如果时断时续，反而会成为 经理人 的一项负担，他们会将绩效评估看做是一件一年一次或者一年两次的普通工作而已。
●记录在案：当一切都以正规形式记录在案时，流程就会变得更加客观化，信息也会变得更有价值。
●简单明了：绩效管理体系应当易于理解，便于使用。经理人不应当整天陷入文山会海中。
虽然如此，但更重要的是，五种模式都各有各的适用范围。
员工自我管理 这是绩效管理的最简单形式，它根本无体系可言。林肯电气公司（Lincoln Electric）可谓是此种绩效管理方式的全球典范，该公司被创业管理大师拉里·法雷尔（Larry C. Farrell）称为"全球最具创业精神的大企业"。该公司基于员工的产出进行绩效评估。员工的生产率越高，那么他们获得的收入也越高。如果公司处于停工期或者生产的产品不合格，那么员工将不能获得任何收入，正是基于这一原理，林肯电气公司的员工成为名副其实的自我管理型员工。
对于实施计件工资、流程已经固化并且为每位员工熟知的制造运营企业而言，这种绩效管理体系是相当适用的。实行这样的绩效管理体系，企业的生产率和质量这两种参数都应当十分清晰，唯有如此才有助于降低这种体系内在的风险。如果你的公司拥有一支真正的自我管理型员工队伍，那么也可以实行这种模式。
工作风格和胜任素质 从某种意义上讲，这种方式和计件工资方式是截然相反的。这种体系主要是基于员工的行为以及相对于公认的行为标准，员工的实际行为表现如何进行评估。员工的行为可以表现为多种胜任素质或者工作风格。
大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）可谓是这种体系的典型代表。该银行借助软件将个人与大型数据库中其他领导者的标准进行对比，从而有助于预测他们的领导力效率。经过度量之后，如果管理者的工作风格越接近于这些被大多数公司领导者身体力行并认为行之有效的特征，那么他的绩效优异的概率也将越高。
对于能够清晰界定出有助于确保企业成功的特定工作风格或者胜任素质的企业而言，这种绩效管理体系相当适用。拥有十分清晰企业文化的成熟企业可以实施这种绩效管理体系。另一方面，初创企业和处于增长早期阶段的企业都不适合采用此种绩效管理体系，这是因为这两类公司都没有完成对工作风格进行界定的工作。事实上，如果采纳此种绩效管理体系，公司的增长反而会受到抑制。
开卷管理 这是一种寻求获得某种平衡的绩效管理体系。就此种体系而言，它主要是对如下两种需求进行平衡：获取竞争力和赢利滚滚的需求，以及人性化需求。此种体系之所以被称作"开卷管理"，主要是因为它遵循的哲学是：如果企业能够展示它的账簿的话－－－展示利润、损失、收入和费用－－－那么员工的参与度将大大增强，他们将变得更具商业头脑，将积极参与企业运作，共同沿着正确的方向努力将上述数字体现的绩效搞好。有些公司甚至走得更远，他们基于员工提升上述数字的努力程度，与员工共享公司的利润。
这一体系要想获得成功，极大依赖于企业如何向员工传授业务知识。如果员工没有获得任何有助于理解 企业财务 状况的工具，那么员工的参与度将大受影响。
显而易见，对于能够并且愿意将公司的财务信息与员工进行分享的公司而言，他们都可以采纳这一绩效管理体系。 上市 公司比较容易实施这一模式。
平衡计分卡 要想取得真正的平衡，平衡计分卡是你的最佳选择。平衡计分卡，或者相类似的其他方法能够帮助企业识别和聚焦于那些关键的业务驱动因素。例如，一家区域性饮料公司发现，存货管理是公司发展的关键业务驱动因素，因此它正在努力修订其业务模式以期降低存货费用。此外，一些药品公司也发现，公司业务 销售 人员的产品知识和 营销 规划能力是关键驱动因素，因此强化了上述领域的学习 力度。这些制药公司发现，公司员工在上述领域的绩效越佳，那么公司整体绩效也将好上加好。
流程管理图 与平衡计分卡将绩效基于少数几个关键指标进行衡量的做法相比，流程管理图大不相同，它使用一长列"关键业务指数"进行绩效度量。每一个关键业务指数要么对收入的增长做出贡献，要么对于成本的控制献出一分力量。一旦公司列出所有的关键业务指数，那么公司通过将每一个关键业务指数同相对应的关键流程相挂钩，就能够描绘出所有的关键流程。
然后，公司将决定每一个流程的负责人，这随之成为部门目标制定的基础。于是乎，个人目标和部门目标就紧紧地联系在了一起。
亚洲的半导体公司正越来越多地采用这种体系，这主要是因为这些公司是流程驱动型企业。由于半导体业务的利润很低，再加之客户对于产品质量和交付日期的要求相当严格，因此流程图在监控整体业务绩效以及每一流程各个组成部分的贡献度方面发挥着至关重要的作用。
如果你公司的业务与此相仿，如果你公司已经设定了流程，那么流程管理图这种绩效管理体系将十分适用。这一体系存在的局限是：比较复杂，提交所需的报告花费时间过长。
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