廖建桥教授《战略绩效管理》核心观点回顾

课程开始，廖建桥教授用三个案例引出绩效考核在企业的实际运用效果，引发学员的思考和讨论。其中有一个案例是“绩效考核毁了索尼”，索尼常务董事在管理中发现以下三个问题：绩效考核削弱员工内部动机、影响团队合作、破坏上下级之间的关系。廖建桥教授针对这三个问题进行了逐一分析，他指出90%的员工的工作实际上是出于外部动机而不是内部动机；是否影响团队合作取决于考察方法，在绩效考核中加入团队协作即有利于团队合作；讨价还价属于员工争取自己的权益，绩效考核是为了在管理上锦上添花，是对管理的补充，不能以考代管。

接着，廖建桥教授从以下七个方面阐述了绩效考核的作用，分别是：重要的管理工具、效率更高、奖励的依据、晋升的参考、淘汰的依据、导向作用、个人发展。在所有的管理工具中，目标设定对业绩的促进排在第一位，有关研究表明，明确的目标可以使团队拥有更强的动力、行为更加执着，对增强团队创新能力促使团队成员不断找到新的方法有非常大的帮助。奖励的依据方面，国内基本工资体现社会制度特征，低而平均，奖金体现市场竞争的结果，高而不平。晋升看能力，奖励看业绩。而业绩是人和环境互动的结果，只能做一个参考。人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好，因此考核就起到了导向的作用——“考核什么就得到什么。” 廖建桥教授指出一个好的绩效考核体系，既要能反映员工过去表现的好坏，以便作为奖励和晋升的依据（秋后算账），更重要的应该是能提高未来的业绩（指点迷津），前者称为评估式绩效考核，后者被称之为发展考核。中国目前企业内的考核太偏重于评估式考核，忽略了发展型考核。

“绩效考核存在的问题和它的作用几乎是一样的”廖建桥教授说道。首先是很难找到合适的定量考核指标，原因有以下三个方面：1.有些部门或岗位很难找到可量化的指标，2.企业是一个多目标的组织，不同的目标如何取舍，3.不同的量化指标很难横向比较；目标到底该定多高，实际考核中，目标的标准很难定义，标准的标准没有标准；环境的影响，绩效是人与环境互动互交的结果，在实际考核中，不能忽略环境对于绩效的影响，如何把环境的影响与个人的努力分开，同时把环境变化奖给被考核者是否公平等都是需要我们考虑的问题。打分中的主观偏差，在打分中可能会存在以下几个问题：找不到客观指标就采用打分的方法，打分有很大的主观性和误差，打分中常见的误差（包括趋中效应、近因效应、晕轮效应、对比效应、定型效应、区分度低）；绩效考核中的“政治性”也不能忽略，如打击报复行为、共谋行为、老好人思想等；以及一般人总是过高地估计自己；员工反感，员工是追求自由的、绩效考核让人不自由、员工对绩效考核天生是反感的。

在绩效考核中还应遵守以下五个原则：公平原则，公平原则主要是结果公平、程序公平和互动公平；SMART原则，标准必须是明确的，表示考核指标应该明确无误；可测量的，表示考核指标要能量化；可达到的，表示考核难度要适当；相关的，表示考核内容应该与岗位职责相关；有时间限制的，表示要设定达到目标的时间。定量与定性结合原则；成本原则，考核本身是不带来经济效益，但是会增加成本，因此在设计任何考核体系时，必须要考虑的一个问题是：这样做绩效考核会不会得不偿失。中国目前许多企业的绩效考核是违反了这一个原则的，表现在：考核的周期太短，考核指标太多，参加考核的人太多，收集和处理数据花时间太多。评估与发展兼顾原则，不能过于偏重评估式考核。遵循这些原则，考核就会有改进。

廖建桥教授阐述了在绩效考核中切实可行的方法，第一种是目标考核法。廖建桥教授分析了目标考核法的优缺点，优点是公司的总目标有保证，考核比较有说服力，一旦目标定出，考核比较容易，目标考核使企业的管理重心前移，与之对应的缺点是短期行为、只重结果，不重过程；只管考核内目标，不管考核外目标（KPI找到关键业绩指标）、数字游戏。对应缺点廖建桥教授也提出了解决方法，为了避免短期行为，可以与公司战略结合、采用平衡记分卡、选取合理的考核指标、设定合理的考核周期；只重结果，不重过程属于概念错误，过程也可以是我们的目标，也可以采用SMART原则进行考核；只管考核内目标，不管考核外目标是需要找到KPI也就是关键业绩指标；数字游戏原因在于考核的数据应该客观公平。目标考核方法：单指标单目标、单指标多目标、多指标单目标、多指标多目标。如何确定各部门的考核指标，首先确定各部门的职责，还要思考怎样才能评价职责的履行：寻找目标的四个维度：QQCT 法（质量、数量、成本、时限）；目标应该定得多高。优秀目标（目标）：只有10-15%的可能性能完成的目标，正常目标（要求）：有50%的可能性能完成的目标，及格目标（标准）：90%的可能性能够达到的目标。廖建桥教授指出在采用一个目标时，建议采用正常目标，外加奖罚条件；在采用两个目标时，建议采用优秀目标和正常目标；只有在淘汰人的时候用及格目标。排除环境的影响。纵向法、产品生命周期法（引入期：过程考核、试用考核、短周期考核，成长期：大幅度提高考核目标，成熟期：按正常速度设置考核目标，衰退期：目标不仅不应该增加，而且应该降低、图示法、横向法、标杆法、因素分析法）。

另一种考核方法：行为考核法。打分法的优点：把定性的变成定量的，可以比较性质不同的事情或人，打分适用于所有工作，没有办法就采用打分法。缺点：打分是一种主观方法，人主观的数字估计并不准确，打分存在一系列问题。关于指标的采用，研究表明最终结果单指标好，但多指标更有说服力。分项打分时，5分制比100分制好，同时，打分时还会出现宽大效应，如两个部门，一个部门的人得分为90，92，94；另一个部门为：70，70，75，80，80。这个时候可以采取以下措施：先折级，再合并正态分布法：把不同部门的数据调整为均值和均方相同的数据，连带法：按部门考核的业绩调整打分。此外，廖建桥教授还讲解了标杆法、因素分析法、强制分布法、例外事件法以及绩效管理各环节操作要点。