职能部门的指标无法量化，如何应对？

文/傅飞强彭剑锋

作者单位

傅飞强 北京化工大学经济管理学院

彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院

绩效管理始终是企业的管理难题之一。

这其中，职能部门的绩效考核工作更成为组织管理的一大痛点。本文从职能部门绩效考核的典型场景入手，分析了造成职能部门绩效考核困局的深层次原因，为破解职能部门绩效考核困局给出了建议。

1、职能部门考核困局的典型场景

绩效管理始终是企业的管理难题。企业不做绩效考核，万万不行，但是一旦推行绩效考核，往往又会陷入更多的管理困境中，而职能部门的绩效考核工作，尤其成为组织的管理痛点。

相信这个工作场景HR一定非常熟悉：一年一度的职能部门绩效考核述职大会刚刚结束，各种关于绩效考核的意见便在公司内纷纷传开了——

“法律部工作做了很多，偏偏部门经理Y会做不会说，一到述职评比就吃亏。”

“财务部那项工作，都是各部门一起配合完成的，怎么就成了他们部门的业绩。”

“评来评去，分数还不是人评定的。M部门负责人在公司人缘最好，述职评分肯定占了大便宜。”

“人家业务部门有数据，容易出成绩，可谁看得到我们后台部门的工作呢，公司每年评优都没我们的份儿。”

2、职能部门考核困局背后的原因分析 

职能部门的绩效考核之所以备受争议，其深层次的原因主要包括以下几点：

第一，职能部门的大量工作没法精准量化，更多来自领导的主观感受，如何提升评价的客观性？ 

比如，人力资源部的年度工作重点任务是完成“公司新的薪酬体系方案的设计和变革”，那么，该如何评价这项工作的成果质量呢？如果是看员工是否受到了更多的薪酬激励，那么个人业绩提升或组织业绩提升是一个直接的衡量指标，但这个指标的得分高低一定和薪酬变革有直接的相关性吗？如果是看员工的薪酬满意度是否提升，那么员工薪酬满意度高对组织就一定有益吗？于是，在企业内部，对于如何评价“薪酬体系设计和变革”这一典型的职能部门工作任务变得缺乏足够的共识。

第二，职能部门的很多工作需要其他部门共同配合完成，但绩效责任如何来界定？ 

比如，很多企业会考核“关键岗位流失率”这个指标，并作为人力资源部的关键业绩指标，但人力资源部也很委屈，因为现实中很多关键员工的离职和流失，不一定来自人力资源管理措施的执行层面，而多是源于员工直接上级的管理不善。

第三，职能部门在考核周期内往往有很多临时性、突发性的工作产生，这些工作在年初制定绩效目标和工作任务的时候无法提前预测，因此如何保证职能部门考核内容的完整性？

比如，公司在年中突发一项重大的媒体公关危机，公关部需要及时做出危机应对，那么如何在公关部的年度考核中体现这一项工作内容呢？

3、职能部门考核如何应对？

职能部门的绩效考核难题，一方面和职能部门工作性质的特殊性有关，另一方面也来自管理者无法真正理解绩效考核的本意，从而没能抓住职能部门考核的要点。笔者基于多年的理论研究和企业实践经验，提出关于优化职能部门绩效考核的四点建议，供HR参考：

* 准确理解绩效考核中的“量化” 

在绩效考核中，我们认为任何一项工作任务都可以做量化处理。量化的标准，理论上都可以从数量、质量、时间、成本和人的反应这五个维度上去进行设定（见表1），即强调管理效率的多、快、好、省、爽（数量、时间、质量、成本和人的反应）。 

 任何一项工作任务的量化评价，都意味着管理成本的投入。比如，当企业给一个办公室打字员设置了“文字出错率不高于0.1%”这样一项评价指标的时候，若要对该打字员做出绩效评价，就需要管理者对所有的文字准确率做一遍核查，这种核查的时间成本和管理成本是巨大的。因此，职能部门的量化考核，必须平衡好精准量化带来的收益和付出的成本，在管理实践中，应强调“职能部门绩效评价的相对量化”。

同时，管理者还必须意识到，绩效量化不等同于绩效的客观化。很多管理者会认为财务指标是高度量化的考核指标，能够精确地反映绩效结果，这其实是混淆了绩效量化与绩效真实性的区别。

比如，企业采购办公电脑，这项支出可以记录为成本，并按照固定资产属性在当年计提折旧，也可以采用电脑租赁的方式，体现为直接费用，不同的支付方式对资产负债表和权益表的影响是不一样的。

又比如，企业预计在12月份的时候会有一笔合同收入，该合同是在当年的12月份签还是下一年的1月份签，对当年度的营业收入确认会有直接影响，而这种不同的收入确认方式都是在会计准则允许范围内，但是对考核评价结果会产生差异。所以，高度量化也不一定就直接反映客观和真实的绩效，更何况大量被媒体曝光的上市公司财务造假的行为，恰恰告诫管理者不要过度迷信财务指标的量化。 

* 做到职能部门工作的相对量化 

在认识到绩效评价量化不等同于纯粹的财务数字化之后，我们进一步提出职能部门的绩效考核应做到相对量化，并最终形成“可操作的、有计划的工作步骤”。如何做到可操作、有计划的工作任务，主要是遵循三个原则，即能量化的尽量量化、不能量化的尽量细化、不能细化的尽量流程化。

以“人力资源薪酬体系设计”这样一项典型的职能管理工作为例（见表2），可以发现，如果能够将人力资源薪酬体系设计形成可操作、有计划的工作进度表，并根据每个关键节点的完成情况给予评价，就能够从全局上对此类职能工作做出相对客观的考核。 

* 设置职能部门的常规考核内容 

职能部门的常规考核内容，可以从以下五大类中做选择，分别是部门职责类、重点任务类、财务费用类、组织发展类、周边绩效类。其中，前三项一般是必要项，后两项是可选项（见表3）。

职能部门的工作定位表现为对业务部门的有效支持和高效服务，因此其工作结果不仅仅体现为具体工作任务的完成情况，也表现为部门之间的协同效率。在对职能部门进行绩效评价时，可以考虑加入业务部门对职能部门以及职能部门之间的周边绩效评价（也称内部客户满意度评价），评价指标内容包括服务意识、大局观、协同情况等。

* 重视职能部门绩效考核的过程管理 

职能部门的业绩合同往往基于年度设定考核周期，但在具体评价过程中，需要将工作安排和阶段性成果体现在半年度、季度、月度计划上，因此加强职能部门工作的过程性管理要比结果管理更重要。

考虑到职能部门的大量工作具有长周期性，因此，不建议以月度为周期进行频繁的考核，而是要以季度或半年度为周期进行过程的跟踪和关注。跟踪关注的方式可以是提交工作总结报告，也可以是阶段性的工作述职。基于部门阶段性的工作总结和述职，一方面可以时刻提醒职能部门工作完成的进度，另一方面也有利于激发部门之间比、学、赶、超的工作氛围。