内部客户满意度评价体系研究 ——以H银行总部部门为例

傅飞强 彭剑锋

企业如何在专业化分工之后提升一体化效率，并且在部门之间、总部与下属公司之间建立内部协同工作的有效评价机制，这和企业内部客户满意度评价体系有重要关系。本文以H银行总行职能部门的内部客户满意度评价为例，重点研究了三个关键问题：内部客户满意度评价的问卷如何设计、内部客户满意度评价如何组织实施、内部客户满意度评价的结果如何分析和应用，并就如何提高内部客户满意度评价的效度提出了相关建议。H银行的相关做法和经验，对于内部客户满意度评价在我国企业中做进一步的推广和应用有一定的借鉴意义。

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一、问题的提出

现代组织是从分工理论开始的，正是因为分工的存在，使得每一位组织成员都能够各司其职，形成相应的责权利体系，并最终实现组织的垂直管理模式，这种管理模式就是科层制的组织特征（韦伯，1922；2010）。为了适应科层制的特点，传统的绩效评价模式几乎都是自上而下，研究组织目标如何层层分解到具体的工作岗位，以实现个人目标和组织目标的一体化。但这样的一种绩效评价逻辑只是解决了绩效目标的分解问题，而恰恰忽略了另一个基本事实，即组织效率既需要有效的分工，也需要良好的协作（巴纳德，1938；2013）。组织内部不同工作体的协作质量，也会深刻影响组织目标的完成度，而协作质量的评价和组织内部客户满意度评价具有直接的关系。

在传统的职能制组织中，随着组织规模的扩大，很容易滋生“大企业病”，这具体表现为：组织的管理层次越来越越复杂，部门本位主义和条块分割严重；横向的信息沟通交流效率明显下降，业务流程衔接性差，产生信息流通中的“黑洞”；跨部门之间经常出现“扯皮和踢皮球”现象；总部和下属经营单位之间互相不理解，让“听得到炮声的人呼唤炮火”只能成为是一个美好的愿望。随着传统组织的积弊日益显现，组织管理研究者开始关注如何改造传统的组织形态，而流程型组织开发就是其中的一个探索方向（哈默，2007）。流程型组织基于如何满足市场和客户的需要，对企业内部的业务和管理流程进行重新设置和功能安排，使得组织能够更好的适应市场环境的变化（孙秀霞等，2016）。检验流程型组织运行效率的一个重要指标是组织内部流程上下游的衔接质量，具体包括部门与部门之间、总部与下属经营单位之间的协同效率，而企业内部客户满意度是这种协同效率的真实反映。

从企业绩效评价的实践和探索来看，Kaplan 等（1992）提出的平衡计分卡，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，描述了企业的运行逻辑，为企业提供了选择业绩评价指标的指导性框架。平衡计分卡作为绩效评价工具被国内众多企业所重视和追捧，并一度掀起平衡计分卡的学习和实践热潮，但成功应用的企业案例却不多见。企业实施平衡计分卡未能取得预期成效的一个重要原因是企业仍然把主要精力放在定量的财务指标方面，而非财务类指标因为难以量化的原因，以及针对客户、运营流程等内容缺乏有效的评价方法和衡量标准，大部分的企业未能将平衡计分卡真正的落地（Cardinaels & Veen-Dirks，2010；熊焰韧等，2008）。组织如何对内部业务流程、内部客户间的工作质量进行相对科学的评价，亟需在理论和实践层面给予探索和创新。

综上，无论是组织协同度的提升、流程型组织的建设还是平衡计分卡工具的操作，都和内部客户满意度评价密切相关。组织针对内部客户满意度进行评价，除了能够发挥绩效评价的导向作用，更真实全面的反映被评价对象的工作绩效成果外，其作用还体现在：通过内部客户关系的梳理，重新发现部门设置和存在的价值；通过内部满意度评价，挖掘组织内部信息流与服务流中的短板，有助于理顺内部流程，提升组织效率；通过导入客户服务化理念，推动职能部门从权利本位向价值本位的过渡，营造和谐有效的组织氛围。

国内外学术界关于客户满意度评价的研究成果已经非常丰富，但这些研究绝大多数集中于外部客户满意度评价领域，专门针对组织内部的客户满意度评价的研究非常少。本文借鉴经典的SERVQUAL客户满意度模型（Parasuraman et al.，1988），在明确内部客户满意度评价体系内涵的基础上，以H银行总部部门的内部客户满意度评价为例，说明如何设计和实施企业内部客户满意度评价体系，以提升此类评价的有效性，最后还对内部客户满意度评价体系的未来研究提出了相关建议。

二、内部客户满意度评价体系的基本内涵

1.内部客户关系的界定

在企业内部的组织结构中，因分工差异、管控需要、流程设置等原因，存在着部门与部门、岗位与岗位之间相互提供产品和服务的关系，相应地也就形成了企业的内部客户关系。从供应链或组织流程的角度来看，上游是下游的供应商，下游是上游的客户，这种客户关系在一定时期内是稳定的。但在企业实际运行过程中，对客户关系的判定也并非那么简单。以销售部门和财务部门为例，如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么它需要及时、准确的向财务部门提供应收账款、销售合同等资料信息；反之，财务部门如果将销售部门看做是自己的客户，则需要配合销售部门的任务进度并及时提供财务资金支持等，两者是互为客户的关系，但各自所扮演的客户角色以及服务方式又存在差异。

2.内部客户满意度的评价标准

客户满意是一种心理状态，是客户的需求在被满足后的愉悦感。内部客户满意度是衡量内部客户满意程度的量化指标，由该指标可以直接了解内部客户心目中的满意程度。区别于外部客户满意度，企业内部客户满意度的衡量标准更为复杂，这和内部客户满意度的评价内容有关。例如在公司内部A部门需要向B部门及时提供公司相关数据资料、对B部门提出的相关方案进行财务审核、配合B部门进行外部收购项目的财务尽职调查、要求B部门积极配合公司财务信息化变革项目等，不同的工作联系内容，意味着满意度的衡量标准是有差异的，因此不存在着通用的内部客户满意度评价指标，企业在进行内部客户满意度评价时需要基于内部客户关系对评价内容和评价标准进行个性化的梳理和设计。

3.内部客户满意度评价体系的基本内容

内部客户满意度评价体系从研究设计到实施操作，一般包括以下基本内容：界定内部客户关系，分配不同评价主体的评价权重；明确内部客户之间的满意度评价内容和评价标准；内部客户满意度评价的实施；内部客户满意度评价结果的应用和反馈等。

本研究以H银行总行部门的内部客户满意度评价为例，说明如何设计和实施企业内部客户满意度评价体系，以提升此类评价的有效性，并通过内部客户满意度评价推动组织协同文化的提升。

三、H银行的内部客户满意度评价体系设计

（一）案例背景

本研究以银行组织作为研究对象，银行是一种典型的流程型组织，在组织结构设置上普遍强调以客户为中心，明确划分前、中、后台的运作体系，前台直接面向客户，中台强调职能管理和风险控制，后台提供支持保障，形成相互制约和协作。同时银行组织一般会根据不同的客户实行专业线条管理，强调业务和职能的矩阵式管控。

本研究的样本为H银行，H银行作为国内历史最为悠久的国有商业银行之一，在行业内始终以国际化和多元化程度最高著称，近年来在“全球1000家大银行”排名中，一直位列前20名。H银行总行建立了基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理体系，对于总行各部门（共32个部门），从财务、客户、运营流程与学习成长四个方面进行考核。其中，在客户维度上，以客户满意度为基本考核指标。客户满意度针对不同的对象，又分为外部客户满意度和内部客户满意度。

H银行总行部门内部客户满意度评价，是指董事会相关专业委员会、总行高管层成员、总行相关部门、境内一级分行和海外机构对总行各部门的履行职责情况、协调配合、相互支持、统筹规划、系统管理、整体联动、工作效率、工作作风和服务意识等方面的满意度的评价。内部客户满意度评价的目的在于引导各部门增强内部客户的服务意识和部门间的协作配合，不断改进工作方式，提高服务质量和效率，以促进H银行建立以客户为导向的内部服务文化的建设。

本研究对H银行总行各部门进行了充分的访谈和调研，历时近5个月，访谈高层干部8人、中层干部35人，形成访谈资料近20万字，通过界定内部客户关系、设计内部客户满意度评价指标、编写内部客户满意度评价问卷、内部客户满意度评价实施和数据统计、内部客户满意度评价结果应用等步骤，对企业如何实践内部客户满意度评价体系做了有益的探索和实践。

（二）内部客户关系界定

内部客户关系的界定是内部客户满意度评价的基础。本研究综合运用了以下三种方法对客户关系进行系统梳理，以明确谁为谁提供服务？提供哪些服务？以及关系的紧密程度等。

1.访谈法：访谈32个部门的总经理（或副总经理）以及人力资源管理部相关人员。

2.问卷调查：通过发放内部客户关系调查表，对内部客户关系进行定量研究，内部客户关系调查表的内容包括：贵部门为哪些内部客户提供服务？具体内容是什么？哪些部门为贵部门提供服务？具体内容是什么？与相关部门的关系紧密程度？

3.资料研究：研究了32个部门的部门职责、组织结构和业务流程图。

在上述调查研究的基础上，本研究对H银行的内部客户关系进行了分类，以助于理清复杂的部门间关系，深入理解内部客户关系的性质和分类。通过对内部客户关系的系统梳理，最终将内部客户关系分为四个大类，具体内容见表1。

表1 内部客户关系类别及示例

（三）客户满意度评价模型和指标设计

内部客户满意度的实质是客户对服务质量的满意度。内部客户满意度模型是对应内部客户关系条件下的满意度评价指标体系，一种特定的内部客户关系一般对应一组特定的内部客户满意度评价指标。

本研究在参考Parasuraman 等人提出的SERVQUAL模型（见图1）的基础上，结合内部访谈、问卷调查和文献资料研究，最终形成内部客户满意度评价的结构化指标体系（见表2）。

不同的内部客户关系采用的评价指标有所不同，而同

类内部客户关系评价指标相似，例如：

表2 内部客户满意度评价指标示例（个人金融部）

表3 内部客户满意度评价问卷（节选）

图1 服务质量满意度SERVQUAL模型（Parasuraman et al.，1988）

图2 内部客户满意度评价主体

1.数据、信息、资料提供的评价指标：及时性、 准确性、完整性。

2.解决方案提供的评价指标：专业能力、沟通性、理解性、态度、合理性。

3.任务协作的评价指标：专业能力、主动性、态度、沟通性、理解性、有效性。

（四）内部客户满意度评价问卷设计

根据内部客户关系和内部客户满意度评价指标体系，本研究进一步设计了内部客户满意度评价问卷。整体上，评价问卷采用等级变量计分形式，每项评价内容分为五个满意度水平，并以典型行为进行描述。五个满意度水平分别是：A 非常满意度，B 满意，C 基本满意，D 不太满意，E 不满意。不同的满意度水平以相应的典型行为描述的方式呈现，同时在所有评价问卷中都有总体满意度评价题。以下是关于内部客户满意度评价问卷的节选示例（见表3）。

本研究对以连续变量计分的总体满意度与以等级变量计分的满意度结果进行了相互验证，其中等级变量的结果根据各满意度水平的涵义进行了赋值：A=120，B=100，C=80，D=60，E=0。两者的相关系数达到0.78，表明问卷信度整体合理。

（五）内部客户满意度评价的实施

按照“谁了解、谁评价”的基本原则，总行各部门的绩效评价者除了部门的上级领导，还应包括接受该部门工作产出和服务的内部客户，包括总行其它相关部门（流程上游、流程下游）以及一级分行和海外机构。因此本次内部客户满意度评价的主体分为三类，各类评价主体主要采用的是分层和配额抽样方法。

1.总行高管层

总行高管层所有成员，但是对其不熟悉的部门可以不做评价。总行高管层的样本数量是298个。

2.总行部门

具体评价主体分为两个层面：部门总经理（或助总以上人员）和团队主管。部门总经理（或助总以上人员）需要对该部门所有相关部门进行评价，评价可由部门总经理个人进行，也可由总经理指定其它助总以上人员进行，也可由助总以上人员集体讨论进行，但是针对某一被评价部门，只需填写一份问卷。根据与被评价部门的联系紧密程度，选择至少一个团队主管对某个被评价部门进行独立评价。 32个部门的总经理层样本数量为642个；所有部门的主管样本数量为1105个，总行样本数量为1747个。

3.境内一级分行和海外机构

原则上实行普查方式，要求由机构主要负责人为问卷填写人，允许其对不熟悉或者联系少的总行部门不做评价。境内分行一共是32个分行，样本数量为811个；境外分支机构一共是24个，样本数量为282个。

上述所有内部客户满意度评价通过H银行自行开发的调查系统实现电子化网络评价。

（六）内部客户满意度评价数据统计方法

1.问卷评价结果赋值

评价问卷中各题目的选项ABCDE，根据问卷设计时设定的基准涵义，分别赋值如下：A=120，代表非常满意；B=100，代表满意；C=80，代表基本满意；D=60，代表不满意；E=0，代表非常不满意。

2.各类评价对象权重分配

同一被评价部门的不同评价对象评分权重的分配是数据处理的关键问题。本研究针对某一部门的各类评价对象的评分进行加权平均，得到该被评价部门的内部客户满意度的最终得分。在求加权平均数的过程中，对某一部门的各类评价对象的权重分配，在该部门绩效目标承诺和考核表中有规定的，按规定进行；没有规定的，按以下原则进行：

（1）总行高管层和非高管层群体（将总行部门、境内一级分行和海外机构作为一个整体，不含董事会专业委员会）的权重比例为2:8。

（2）非高管层群体中的三类评价对象——总行部门、境内一级分行和海外机构的权重比例为4:4:2，若无海外机构，则总行部门与境内一级分行的权重比例为5:5。

（3）对于上述原则明显不适用的情况，另行处理。

除了上述不同类别评价对象之间的权重分配，当总行部门作为评价者时，还需要对部门两个不同层面人员（助总以上人员、团队主管）的评分进行加权平均，同时根据评价部门与被评价部门之间的关系紧密程度再次进行加权平均，以得到某一总行部门对某一被评价部门的内部客户满意度的最终评分。有关权重分配的原则如下：

（1）部门助总以上人员和团队主管的权重比例为7:3。

（2）被评价部门与评价部门之间的关系紧密程度分为三个等级：“非常紧密”、“紧密”和“松散”，分别属于上述三类关系紧密程度的部门的权重比例为5:3:2。

之所以要区分内部客户关系紧密程度，是因为一个部门要同时为多个部门提供服务，这必然涉及到资源分配和精力分配的优先问题。在具体的紧密程度的判断上，首先考虑“评价方”的意见，即接受服务的部门认为该项服务内容发生的频率以及对本部门的重要程度。在此基础上，适当考虑“被评价方”的意见，最终将客户关系紧密程度分为三个层次：

（1）“非常紧密”--它是指部门运作根本离不开被评估部门的支持与协作。

（2）“紧密”--它是指与被评估部门联系较多,互动频率较高。

（3）“松散”--它是指与被评估部门有联系但比较少。

（七）内部客户满意度评价结果的应用

H银行总行的部门内部客户满意度评价结果主要有两个方面的应用：

1．内部客户满意度评价得分直接和总体绩效考核结果的应用挂钩。在本案例中，H银行各部门的年度绩效目标承诺和考核评价表上，内部客户满意度评价占20%的权重，如某部门的内部客户满意度的综合得分为96分，则该部门在该项考核指标上的得分为19.2分，直接计入部门年度总得分中，作为部门年度绩效评价等级、奖金分配、部门负责人晋升和调整等依据。

2．内部客户满意度评价的各项结果，以评价报告的形式向被考核部门进行书面反馈。本着“绩效评价不是为了惩罚过错，而是更好的追求完美和改进工作”的原则，在本案例中，每一个被评价的部门，都会得到一份详细的内部客户满意度评价报告。报告除了描述所在部门的内部客户满意度评价得分外，也会具体分析该部门在三类评价主体（总行高管层、总行部门、境内外一级分行）以及四项评价维度（流程服务、管理服务、职能服务、战略联动）上的得分与其它部门得分的比较，以提醒其在内部客户服务过程时，哪些工作存在短板需要改进，哪些工作可以继续保持优势，并最终帮助组织提升整体的内部客户服务质量和效率。

四、内部客户满意度评价体系的改进

现代企业越来越认可组织内部协同的重要性，也逐渐意识到部门之间、总部与下属分子公司之间进行内部客户满意度评价的必要性，但大部分的企业受制于内部客户满意度评价机制和评价工具的匮乏，往往只是强调协同理念而无法落实到考核层面。本文在内部客户满意度评价体系的研究上做了一些积极的探索，以H银行总行部门的内部客户满意度评价体系为例，详细阐述了如何界定内部客户关系、如何设计内部客户满意度评价指标和评价问卷、如何实施内部客户满意度评价以及评价结果如何应用等问题，这对其它组织开展内部客户满意度评价具有较强的参考和借鉴意义。

当然本研究也存在一些不足。首先，本研究的案例对象是银行组织，银行是典型的流程化组织，对其内部客户关系的界定有较为成熟的划分依据，因此本研究关于内部客户关系的分类方法是否具有足够的外部推广性值得进一步商榷。其次，本案例基于第三方研究者的角度来设计和操作内部客户满意度评价体系，考虑到绩效评价工作的敏感性，如企业自行设计和推行一套内部客户满意度评价机制，如何保障评价的信度和效度是一个巨大的挑战。

本文认为未来的研究者可以从以下两个方面对内部客户满意度评价体系作进一步的探索和思考：

1.如何提升和保证内部客户满意度评价的效度

首先，内部客户满意度评价必须清晰界定内部客户关系，这要求管理者在充分了解组织管控模式、业务流程的基础上，明确不同评价单元之间谁为谁提供服务、提供哪些服务。其次，内部客户的关系往往不是单一维度的，因此评价主体往往是多元的，在给多元评价主体进行评价权重分配时，必须要对内部客户间的关系紧密程度有明确区分。最后，考虑到绩效评价结果会影响组织内部的利益分配，在评价分数统计的过程中，可以通过对离散系数的统计检验，剔除明显的异常值，以保证评价工作的客观公正性。

2.如何持续提升内部客户的满意度水平

内部客户满意度评价得分除了绝对分值外，也可进一步观察在纵向时间轴上，被评价者在满意度得分上的变化幅度，这种变化对于工作绩效改进而言可能更为重要。因此企业在内部客户满意度评价上要形成常态化、制度化的机制，并强化满意度得分改善与相关绩效结果应用之间的联系。

1.马克斯·韦伯（著），阎克文（译）：《经济与社会（第2卷）》，上海人民出版社，2010年版。

2.迈克尔·哈默（著），陈桂华(译)：《流程再造新工具:PEMM框架》，载《商业评论》， 2007年第10期，第140-154页。

3.切斯特I.巴纳德（著），王永贵（译）：《经理人员的职能》，机械工业出版社，2013年版。

4.孙秀霞、朱方伟：《项目驱动型组织如何破解效率与柔性的均衡困境——一项多案例比较研究》，载《南开管理评论》，2016年第9期，第19-29页。

5.熊焰韧、苏文兵：《管理会计实践发展现状与展望——先进管理会计方法在中国应用状况调查》，载《会计研究》，2008年第11期，第84-90页。

6.Cardinaels E, Veen-Dirks P M G V.Financial versus non-financial information: The impact of information organization and presentation in a balanced scorecard.Accounting Organizations & Society, 2010, 35(6):565-578.

7.Kaplan R S, Norton D P.The balanced scorecard--measures that drive performance.Harvard Business Review, 1992, 70(1):187–204.

8.Parasuraman A, Zeithaml V A, Berry L L.Servqual: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality.Journal of Retailing, 1988, 64(1):12-40.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Research on Internal Customer Satisfaction Evaluation System——A Case Study on H bank Head Office

Fu Feiqiang and Peng Jianfeng
（School of Economics and Management, Beijing University of Chemical Technology； School of Labor and Human Resources Management, Renmin University of China）

How to improve the enterprise integration efficiency after specialization and establish effective evaluation mechanism of internal collaboration among departments, headquarters and affiliated companies, this is related to the internal customer satisfaction evaluation system.This paper takes H bank headquarters functional departments of internal customer satisfaction evaluation as an example, focusing on Three major issues: (1)、how to design internal customer satisfaction evaluation questionnaire.(2)、how to organize and operate internal customer satisfaction evaluation.（3）、how to analyze and apply the results of internal customer satisfaction evaluation.This paper also puts forward some suggestions on how to improve the validity of internal customer satisfaction evaluation in the Practice.H bank's practices and experience of internal customer satisfaction evaluation may has a certain reference value to other China's enterprises.

Internal Custome; Internal Customer Satisfaction; Evaluation of Internal Customer Satisfaction

傅飞强，北京化工大学经济管理学院，讲师，博士。
   彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院，教授。
   本研究受中央高校基本科研业务费专项资金资助(ZY1501) 。