现阶段国内仍有为数不少的企业仅仅在实⾏单⼀的考核，也就是⽉初定绩效计划（⽬标），⽉底评分定级，然后把绩效结果给⼈⼒资源部门，以此来发绩效⼯资或奖⾦。很多企业实⾏这种考核本意是希望更公平公正的按劳分配、凭贡献发奖⾦，可到头来，却成了轮流做庄的⼀种形式，不但没有达到公平公正按劳分配，⽽且还造成了⼀系列的管理问题，诸如企业战略⽬标仍然⽆法落地；员⼯不但没有被激励，反⽽抵触考核；管理者拒绝考核，不认同考核，应付考核等等。为什么会造成这些问题？绩效管理为何在许多企业很难成功？笔者近年来在授课和咨询的过程中⾛访了200多家企业，调查了解了这些企业的绩效管理现状和问题，发现主要有以下⼏类原因：
⼀、绩效管理的⽬的认识不清。很多企业中⾼层仍然存在着通过考核来合理发奖⾦，或者是为了发奖⾦⽽做绩效考核的思想意识，管理者为了考核⽽做考核，在这样的状态下，在很多企业⾥，有相当⼀部分的员⼯，会误认为企业绩效考核就是为了扣钱，降低⼈⼯成本。可想⽽知，如果员⼯有了这样的想法，员⼯和管理者之间，员⼯和企业之间必然是⼀种对⽴的关系，员⼯也很难去认同公司的绩效考核，此时，企业的考核指标即使设计得再好，结果也往往只有⼀个%2B——%2B%2B流于形式！其实企业中⾼层管理者应该坐下来好好想想，绩效管理的真正⽬的到底是什么？简单说主要就是两类：1、实现企业经营⽬标；2、管理者通过绩效管理⼯具，帮助员⼯实现业绩⽬标。
⼆、重结果轻过程。在考核就是为了发奖⾦的思想引导下，⽆论管理者还是员⼯，对于绩效管理的注意⼒往往放在绩效评分及结果上，管理者很少将精⼒真正放在帮助员⼯实现绩效⽬标的绩效沟通与辅导，以及绩效反馈⾯谈与改进上。员⼯和管理者的关系会越来越对⽴，到最后，管理者在绩效管理中的⾓⾊就变成了员⼯绩效结果的审判员。可是，我们静下来想⼀想（员⼯的绩效⽬标到底是做出来的还是考出来的？），或许我们就会恍然⼤悟，我们之前的做法与绩效管理的真正要达到的⽬的是背离的，员⼯的绩效⽬标没有完成，仅仅通过考是考不出好的绩效，员⼯的业绩⽬标没有实现，企业的经营⽬标也就难以实现。
三、绩效导向没有形成企业意识融⼊⽂化。在我们调查中发现有些企业员⼯很散漫！对绩效结果⼀副⽆所谓的样⼦。他们认为，只要我不犯⼤的错误，企业是不会拿我怎么样！也不会随意把我辞退。在这种情况下，很多员⼯会想：我何必要那么累呢，就这样悠悠哉哉，我们每个⽉的奖⾦也不会少！再⼲个⼏年就拿退休⼯资了。可想⽽知，在这种类型的企业⾥，绩效管理⼜怎么能够做好呢？
四、技术上过于考究，盲⽬追求先进性。在调研过程中，有些企业的管理者甚⾄还没弄明⽩什么是MBO？什么是BSC？什么是PBC？就开始盲⽬推⾏实施。试想，如果我们的管理者还没弄明⽩这些⼯具，⼜怎么能指望我们员⼯能很好理解并⽀持这些⼯具呢，这些⼯具⼜怎么能够为企业战略落地服务呢？⼜怎么能为实现绩效⽬的服务？所以，笔者认为，绩效⼯具的引⼊，需要结合企业现状、结合管理者管理现状等进⾏系统考虑和导⼊，⼀家企业，绩效管理从⽆到有的过程，必然伴随从简易到完善的过程，简易不等于简单，对于企业来说，只有适⽤才是硬道理！
五、管理者观念没转变，管理能⼒不⾜。在调研过程中，有很多管理者和我表⽰，⽬前的绩效管理不但没有作⽤，⽽且还影响了他们的⽇常⼯作，影响了业务。他们跟我反映，为了完成部门业务，他们经常还要加班加点，可⼈⼒资源部却还要给他们添乱，⼀会⼉让他们填绩效计划表，⼀会⼉⼜要让他们上交绩效评分表，完了后⼜要求和员⼯⾯谈，还要签字等等。管理者对绩效管理是⼀脸的⽆奈。企业绩效管理为什么会出现这样的情况？其实主要是我们管理者把⽇常管理和绩效管理分开来做来实施导致的问题。后来我和他们分享，如果我们企业现在不做绩效管理，作为⼀位合格的管理者，⽉初你⼀样要和员⼯⼀起定⼯作⽬标，做⼯作计划；过程中，每⼀周你也⼀样要和员⼯坐下来聊聊⼯作进展情况，看看有什么问题需要你的帮助；到⽉底，你也⼀样要和员⼯坐下来总结⼀下这个⽉的⼯作完成情况，有哪些需要改进？……想想看，这些是不是绩效管理？其实，这些也是简单的⽇常绩效管理，企业没有实施绩效管理时，每个管理者都有⾃已的管理套路和做法，管理者也更习惯于⾃已的做法。这是管理观念和对绩效管理认知的问题，同时也是管理能⼒的问题，因为管理者对企业绩效管理规范的做法真正没有太多了解的时候，他们也就更倾向于⾃已每天都做的⽇常管理，因为那样更稳当⼀些！然⽽，公司⼜要求实施绩效管理，所以只能再应付⼀套。可想⽽知，这种状况下，管理者怎么能不累呢？
那么绩效管理应该怎么做才能更成功落地？才能使企业战略⽬标真正落地？笔者认为企业需要⼀场绩效管理变⾰。这场变⾰应该怎么做？请听下节分解！
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