1、推动绩效管理工作的目的：每一次在进行绩效管理的辅导工作时，都会发现有部门级主管甚至一些主管领导将绩效管理工作当作了一种应付上级检查的事情。他们或者在制定下属的工作任务时表现出随意性，或者在评价等级或打分时，表现出权利的意识。出现这样的现象肯定有多种原因，但有一点要让管理者明白，绩效管理工作的推动，不是为了寻找责任，不是为了应付上面的工作，而是为了帮助管理者提高管理水平，并在过程中帮助员工提升能力与经验，从而最终实现部门及企业的目标，同时也是检验在实施绩效管理的过程中遇到的困难，以及如何推动这项工作。通过不断的推动以及管理人员自身的不断实践，能够逐步认识到绩效管理是管理者本人管理业务与管理人员的一项有力工具。
2、关于计划的制定：该集团的考核频率为每年四次，分季度进行。全年的计划制定后，需要将其在每个季度中体现。在制定每个季度的计划时，该集团的管理人员在权重方面过于僵化，事实上，权重需要灵活对待，可根据考核需要通过权重进行调整，提高重点考核方面的权重。如第一季度为某位员工设定了生产产值与产品合格率两个指标，第一季度的考核中，发现该员工的生产产值的指标超额完成，而合格率却比较糟糕，那么在给该员工制定第二季度的工作任务时，则可将合格率的比重大幅调高，让其重点关注该指标。另外，在对不同职位不同人员制定相同的工作目标时，也要考虑其承担责任的大小而灵活设置不同的标准。例如，同样是品质管理工程师，尽管考核的都是产品检验质量指标，但因为其经验以及素质的不同，则需要设置不同的权重。岗位是因为有事才去设立，因事设岗，同一岗位应是同一考核标准，差异体现在个体的素质上。通过这点也能看出来，绩效管理实职也是对员工技能的培养。
当然，为员工制定的季度目标要有一定的挑战性，这样做一是为员工的发展着想，二是加大考评时的打分余地。如果季度目标制定得没有挑战性也没有针对性，员工比较容易完成，则考核结果的分布可能就会比较窄，从而不利于考核结果的应用。从制定计划的挑战性和针对性来看，也对制定计划的管理者提出了很高的要求。
3、关于硬指标和软指标：这里所提到的硬指标，通常是指靠数据说话的指标，硬指标的考核简单好用，都是自己平时做的事情，但是软指标往往更重要。更多的时候，软指标指能力和态度，而硬指标的结果需要能力和态度支撑，所以，考核软指标，也是为考核硬指标服务的。但是，在能力和态度没有解决之前，硬指标的考核一定是空中阁楼，最终会走向形式。所以，软指标较之硬指标在考核及制定方面都要难很多，而这恰恰最能反映管理者的管理水平。所以，软指标的制定不是可有可无的因素，而是必须做的工作，是对具有考核权的管理人员的一个强制性的要求。而且要长期坚持不懈的做，这是支撑企业持续发展的一个重要方面。就个人而言，正如哈佛大学心理学系已故教授麦克米兰所说的那样：学校里的学分、证书和知识与未来工作绩效的好坏没有必然关系，决定一个人成功与否的关键是内在的价值观、社会形象和深层次的动机，也既是冰山下面的较难以看见的部分。
4、关于考核比例的问题：对于初期进行绩效考核工作的企业来说，考核的比例必须强制分配，否则就会造成绝大多数的员工的考核都会处在优秀或者良好的区域，而无法找出绩效不好的人。事实上，由于大多数人的绩效都是良好以上，所以，也无法通过考核找到优秀的人，这样，考核的工作最终会陷入形式。考核比例的分配，可以在企业的不同阶段设置不同的比例。初次进行考核工作时，比例可以灵活对待，不一定要追求绝对的比例，但也要体现出每一个等级段的人数。随着考核工作的逐步推进和完善，可以逐步的将比例固定下来。
5、绩效考核工具的使用：在每次进行推动绩效管理工作的会议上，都会有管理者提到表格很繁琐，需要填写很多的内容。由于以前该企业一直做的是人事考核的工作，90％以上的工作都由人事部包办，所以存在这样的思想也是可以理解的。在对工具选择的时候，由于是初次做这样的工作，存在繁琐的感觉，这是很正常的，但是要坚持做这样的工作。特别是关键行为这样的考核，更是管理者需要做的工作。帮助员工提升他们的技能是管理者的责任和义务。绩效考核的形式可以有很多种，过去该企业采用的是责任制，现在则采用双轨制。事实上，责任制的内容最终要落实到每个季度。在企业的内部管理逐渐走向规范，而管理者的实践管理能力也逐步得到提升后，考核工具的选择肯定会出现分化，但在企业初期进行绩效管理的推动工作中，建议统一的工具，不能个性化。这个时间，对于一个管理不够规范的企业，至少需要两到三年的时间。
6、考核结果的改动和平衡问题：该企业目前实行的是二级考核制度，即一级考核完成后需要商议级主管进行复核。在一级考评已完成并上交而二级考评或公司级平衡未反馈至一级主管时，如果发现考评中有遗漏之处，一级主管可以对一级考评的结果进行改动，但这需要一级主管与二级主管先行讨论后再改动。即是说，在考核结果还没有和员工见面之前，结果都是可以更改的。二级考评基本上同意一级考评的结果，除非是某些比较特殊的情况，如A级和D级。但实际的情况是，由于实行二级考核制，需要上级主管充分授权，而短时间内管理者的管理理念还不可能一步到位，所以，在一季度的考核中，出现了上级主管直接更改一级考核结果却没有和一级主管进行商议的情况。对于这种情形，则需要对管理人员进行管理技能的培训，以改变其思想观念。
考评对象在8人以上的部门，需要对其考评结果进行有比例限制的平衡，原则上，每一个部门主管在考评时都应该考虑到平衡问题，如果因人数或者其他特殊的原因而确实不能平衡的，需要在分管领导以及公司层面进行平衡。平衡的过程其实也是二级主管具体了解部门内各员工工作动向的过程，因为绩效管理强调领导对下属的放权。
7、考核等级问题：在该集团下属的几个公司所进行的一级考评中，被考评人员的结果大多数集中在A和B这两个档次，尽管制度要求进行比例的限制，但并没有体现出这样的限制，出现这种情况的主要原因是1）如果考核过程是公正和正常的，出现AB过于集中的情况，则反映了管理者对下属制定的计划过于松散，对员工制定的工作任务没有挑战性。
2）考核人员平时没有进行相应的数据收集和关键行为的记录，由于自身的管理工作没有做到位，以至于在管理的权威性方面出现问题，最终用你好我好他好大家好的局面进行收场，应付考核工作。
对于考核结果不能成正太分布的现象，一定要通过制度来进行限制。如果制度不能很好的执行，则需要公司的高层进行干预，要求考核结果进行强制性比例分配。
8、责任制与绩效管理：该集团过去执行的是责任制，现在推行绩效管理工作的过程中，一些管理者的思想观念改变不过来，执行中仍然报着老的方法不变。事实上，责任制是绩效管理中的一个方面，两者从本质上是一回事，而不是两个不同的工作。目前我们推行的绩效管理工作是基于KPI的系统化的考核体系，更加完善，而且具有重点性，不是大而全。责任制的内容最终也要通过目前的考核方式体现出来。
9、绩效管理的责任：需要统一认识的是：绩效管理并不仅仅是人力资源部的工作，而应该是所有负责管理职责人员的工作，其四个方面即计划、辅导、考核、反馈等都是各业务经理本身要做的管理工作。可以说，绩效管理的工作，其主体责任是业务部门的管理者，而不是人力资源部。人力资源部的责任更多的体现在对管理者进行绩效管理的培训、组织、分析整理与等级平衡、结果应用的建议等方面。
10、沟通与反馈方面：根据企业的实际情况，在进行绩效反馈的沟通过程中，应尽可能使用沟通表，做好记录。同时，在沟通时应注意，在没有足够的把握可以兑现你的许诺时最好不要轻易许诺，以免因不能实现许诺而影响威信。
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