企业如何进行薪酬激励才有效

今天，看到一个网友的提问，主要是想解决怎样用合理的 薪酬 设计来让员工到企业需要他去的地方去。其实，这个问题就是薪酬管理要解决的最根本的问题之一。薪酬管理最重要的一个职能，就是要有效地发挥“指挥棒”的作用，让员工自觉自愿地到企业需要他的地方去，并且能够在那个地方充分发挥自己的潜能和聪明才智，为企业创造最大的价值。这个问题非常典型。但是，我发现大家给出的讨论过多地纠缠在技术的细节上，缺乏对本质问题的探讨。因此，将我自己的几点心得简述如下，和大家共享。

　　网友提问：求教收入不均所引发的人事问题如何解决?

　　我们公司实行底薪+提成(各商店一样)，但由于各连锁店所处商业地段不同，有的处于较旺地段，有的处于人气较弱地带，导致工资收入不平衡，从而引起，旺的地方员工争着去，人气弱的地方没人敢留，公司现在想重新调整工资结构，应如何规划?谢谢!

　　我的心得：

　　在与员工 激励和薪酬设计有关的各个管理原理中，公平理论是最重要的一个理论。这个理论的基本含义是：一个人(p)会把他自己感知到的个人收益O(例如薪资、福利、工作条件等)和个人投入I(例如努力、能力和经验等)两者之比，去与作为参照对象的其他人(o)的同一比率来进行比较。即，要看：“Op/Ip”是﹤，﹥还是=“Oo/Io?”

　　因此，公平理论对于企业薪酬管理工作的主要启示就在于：我们必须充分地认识到，员工们在很大程度上是通过与他人所获薪资的对比，来评价自己所获得的薪资的，并且他们的工作态度和工作行为都会受到这种比较活动的影响。

　　正是基于这样的考虑，在评估一个企业薪酬体系设计的合理性和有效性的时候，我们通常都可以采用一个最基本的判断标准：如果某些岗位人们都抢着要去，某些岗位人们都“避之唯恐不及”，那就可以肯定地说，一定是薪酬体系的设计出了问题。人们抢着去的岗位一定是“收益/付出比”比较高的，而人们都不愿去的岗位则一定是“收益/付出比”比较低的。付出少但回报相对高的岗位，那一定是人们“趋之若鹜”的。

　　因此，解决这个问题的基本思路就是：调整投入和产出的比例。让员工觉得自己的付出和回报是对等的，而且，起码在内部来看是公平的。

　　具体到网友提的这个问题来说，其公司的薪酬体系的出问题的根本原因在于：采用了一种单一的激励方案，以一种“一刀切”的方式来针对不同难易程度的岗位任职者进行激励。这显然是违背了最基本的公平原则。因此，我的建议如下：

1、首先是解决底薪的“一刀切”问题。事实上，底薪的确定应该根据岗位的基本价值评估来确定。而岗位基本价值的评估，又通常会考虑“工作责任”、“要求的技能”、“需要付出的脑力和体力”以及“工作环境和条件”四个维度的要素。因此，不同地理位置、不同市场开发难度的岗位，应该设定不同的底薪。或者应该给予相应的津贴。

　　2、其次是解决提成的“一刀切”问题。不同成熟度的市场、不同的地段/社区/消费人群其市场开拓的难度肯定不同。因此，各店面的提成的起点设定应该不同。比如，业绩容易做上去的地方，其提成起点可以定在一千万;业绩不容易做上去的地方，其提成起点可以定为300万或者更低。其次，各店面的提成比例也可以区别设定。比如，有些地方总体市场容量在一个亿，那么它的提成比例就设定得低些，比如5%;有些地方由于总体市场容量有限，或开发艰难，它顶天了也这能做到1000万，那你的提成比例就可以定得高些，比如，10%。

　　3、特别值得提醒的是：薪酬体系的设计是为企业的总体战略服务的。企业之所以选择在某些非黄金地段设置连锁店，肯定是有它的战略性考虑的，就是说，在这些非黄金地段设置店面是有长远考虑的。因此，就必须有灵活的薪酬激励政策来配合这种扩张战略的落地，要通过灵活的薪酬体系设计来吸引优秀的员工到“艰苦”的地方去，促进公司扩张战略的落地。而不能用僵化的、单一的薪酬体系来“简单化”(其实是“懒惰化”)管理。况且战略性的扩张也需要有战略性的投入。比如，扩张的初期，要能够拿一些其它黄金地段的店面的收益，来支持非黄金地段店面的发展。等非黄金地段的店面也进入良性循环了，再根据其市场容量来设定这些店面的单店盈利指标，根据其单店的盈利率来进行员工激励。必要的时候甚至还得返回头来重新核定其店面的人员编制，毕竟，人员越多，人工成本越高。过多的成本会侵蚀店面的盈利。

　　4、还有一点值得一提的是：作为 人力资源 管理者，一定要学会跳出某个职能模块，从战略性 人力资源管理 的角度、从系统管理和运作的角度去看问题。就这个网友提到的问题来看，能不能通过其它人力资源管理职能的配合来协同解决问题?比如，能不能出台“轮岗”政策，来配合薪酬制度，引导员工到企业需要他去的地方去?   【 人力资源总监 -cho.icxo.com】