薪酬战略需要关注的第二个重点问题是你公司原有的薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险。应当指出对于中国企业而言，薪酬文化的问题显得尤为重要。我曾经遇到很多企业因为薪酬文化引导不佳而导致薪酬变革最终失败的案例，这些失败的案例告诉我们一个真理：薪酬的变革同时也是文化的变革。企业的分配制度会牵扯每一个人的神经，当人们对一种即使是“不合理”的分配制度习惯后，人们就认为它是“合理”了。
而当我们试图对这种“不合理”进行调整时，事实上就是改变了他/她们原有习惯，即使是合理的也会被一部分人认为是不合理的，尤其是这种变革触动了他/她们原来的个人利益。因此企业在进行薪酬变革之前尤其要注意薪酬文化的预先引导，这样才能规避薪酬变革的风险。而这种薪酬文化的引导则需企业的最高领导言传身教，大力倡导并采取必要强势的手段推进，对于中国企业尤其是中国的国有企业，如果薪酬文化引导不佳就进行薪酬变革有可能会导致企业的 人力资源管理 陷入十分被动的局面。 薪酬战略第二个问题则是如何选择你公司的薪酬模式。所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么?是以职位为基准?还是以能力为基准?还是以资历?
关于薪酬模式的讨论各种薪酬管理书籍的解释可以说是五花八门，有人把它分为五种模式即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历(年功)薪酬、 绩效 薪酬等五种类别的模式。我个人的观点是：资历薪酬模式已经得到实务界大部分人员的否认，以前以“年功”闻名的日资企业也迫于战略的需要而纷纷改变了原有的做法。因此作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式?而所谓的绩效、市场薪酬并不是游离于该两大基本薪酬模式之外的，因为在现实的操作中，无论采取何种薪酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素。
以职位(或岗位)为基准的薪酬管理模式主要依据职位在企业内的相对价值为员工付酬，职位的相对价值高，其薪资等级也高，反之亦然。军队实施的是典型的依据职位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工薪资的增长主要依靠职位的调整。从上个世纪九十年代开始，职位薪酬在中国得到了众多中国企业的普遍接受，因为它具有较强的适应性，和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，它传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向，职位薪酬模式已经是一种很大的进步;同时相对于能力薪酬模式它还有具有操作简易性的优点，目前大多数中国企业都普遍采用的这种薪酬模式。尽管如此，基于职位的薪酬模式也有着明显的问题：由于职位薪酬模式下薪酬高低与职位等级高低有很强的正比关系，那么在这种薪酬模式下，员工薪酬的增长主要需要依靠职位的晋升。
因此，其导向的行为是：员工需要遵从等级秩序，只有千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为;同时在一些企业由于技术职位难以获得较高的职位等级，如果从事单一的技术工作，尽管其技术水平越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性，打击了他们从事技术工作的信心，导致很多优秀的技术人员“内部流失”——走仕途;同时中国企业的职位体系不是特别的稳定，有些企业因为成长的速度很快，其职位体系在一年内会有多次的变动，而基于职位的薪酬管理模式要求你公司拥有一个相对稳定的职位体系，否则针对职位评估所能产生的内部公平性作用将会大打折扣。
以能力为基准的薪酬模式实际突破了职位薪酬模式的局限性，它强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。由于能力薪酬抛弃了职位晋升与薪酬高低的关系，在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论你在哪个职位上只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，所以非常有利于改变企业员工走仕途的价值观念，可以让一些技术人员安心地从事技术工作，避免技术人员的内部流失。基于这点，目前一些欧美企业开始大力发展能力薪酬模式。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的还是在于它操作上有一定技术难度，它要求企业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系;同时如果稍有操作不慎就会陷入等级薪酬模式的论资排辈;如果不控制不好，企业的薪酬成本也会越来越高。
职位薪酬或能力薪酬事实上有着各自的主要适用范围，前者比较适用于核心能力属于非技术性因素的企业，而后者则相反，它比较能够很好地解决非管理类人员的职业生涯的问题;在现实薪酬变革的操作中，你同时还要考虑公司原有的人力资源管理状态，例如变革后公司能否有效地建立并实施能力评价体系等等。同时我们也可以将两种模式结合起来操作。 【 人力资源总监 -cho.icxo.com】
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