极啸公司最重要的几大客户都是国资委下的大央企，国资委近些年着力推动管理提升工作，这几家客户有一个共同的特点，执行国资委的要求不折不扣，认真学习领会、贯彻执行，还创造性的发展，不仅仅建立了完善的供应商绩效考核流程，在质量、成本、交期等指标上
在绩效考核的推动过程中，还是遇到了不小的阻力，重要的是过去都是拍脑袋、凭印象对员工考评，没有量化的KPI指标，而现在这些量化指标并不好用，数据和脑袋得出来的结果相差甚远。极啸公司的老板最近也正在提升自己，在一个著名的商学院读EMBA，同学中是群英荟萃，有一位同学叫高仁，专做绩效考核的咨询，被老板请来为极啸公司建立了一套绩效考核的系统，高仁同学介绍道，这套系统排除了人为主观因素的影响，完全依赖于来自实际的数据。做完了系统临别时，高仁千叮咛万嘱咐：“以后不要再拍脑袋了，要拍就拍拍系统，结果就出来了。一定要严格按照系统的要求去做，不要脱离系统自己再回到原来的状况”。老板点头：“一定，一定！”
极啸公司销售部门其中有两位销售员，一位叫记林，非常受老板赏识，被指派为负责这几个大客户。还有一位叫于奔，老板认为于奔相对比较懒一些，还有些木讷，不太受到老板喜欢和重用，就分配了一些不重要的边远地域让他做，在这里需要说明的是，这仅仅是老板自己对这两位销售员的看法而已，过去并没有进行KPI考核，只是基于有目共睹的事实和现象。
但似乎天有不测之风云，在一阵反腐风暴下，这几家央企所属的上级部委的部长因为在工程中贪污而被判刑，为此，这几个央企的许多工程项目都被搁置了，极啸公司与这几家大客户的业务受到了毁灭性的打击，这一年几乎没有什么订单。但东方不亮西方亮，在这边远的省份发生了自然灾害，国家、地方政府和许多企业都来支援边远地区群众抗击自然灾害，投入了大量的人力物力，恢复生产生活。极啸公司也得到了许多打订单，这不能算是发国难财，他们还是为灾区做出了应有的贡献。于奔的合同像雪片一样飞过来，于奔自己忙不过来，老板还让记林帮忙处理。
到了年底总结，极啸公司当然要严格执行系统,“拍了拍”付了一大笔钱和咨询费买的系统，电脑也不含糊，立刻给出了结果：于奔的业绩远远高于记林。系统还给出了建议，提升于奔，老板犹豫了一下，想起自己对高仁同学的承诺和客户关于管理提升，做好KPI的要求，不仅在工资奖金上倾向于于奔，还让于奔坐上了销售经理的位置，是记林的上司。
下一年新年伊始，记林心里对公司不满，对老板有怨气，对于奔不服气，为此他做了三件事情：一辞职并跳槽到另一家公司；二，将几个死党也带走了，这几个死党都是极啸公司的销售骨干；三带走了一些客户。
下一年中，极啸公司也发生了一些变化，销售部在于奔领导下，起色并不大，人心涣散，大家对于奔不很服从，极啸公司是一个以销售拉动生产的订单型制造企业，订单少了，销售额下滑，公司订单减少，收入下降，造成成本上升，而质量下降，客户服务水平下降，客户抱怨增加。
下一年中，这几家大客户经过领导班子的调整，工程也有了起色和增长。但对极啸公司却越来越不满意，对于奔的响应速度不满意，没有过去记林那么一股机灵劲儿，而由于产品的质量下降，更有微词。而对于记林去的那家新公司，考虑到过去的合作和友谊，又从极啸公司嘴里分走了一大半的份额，但与新供应商的合作，还有待磨合，质量也还需提升。而极啸公司作为老供应商，不但没有进步，还有日落西山的苗头，有几家客户在考虑是否要换掉极啸公司，有些犹豫的是，新供应商并不太争气，还没有能独挡江山的能力，否则毫不迟疑就换掉了极啸公司。而于奔对于可能到来的噩梦还浑然不知，但极啸公司的老板已经意识到不祥的兆头。
极啸公司的老板不堪回首，思来想去，把问题怪罪于这绩效考核的体系，“拍一拍”，拍出这厄运。他回头找到了EMBA的高仁同学。高仁同学说：“这系统是死的，人是活的，要灵活运用呀，在商学院学了这么多管理理论，哪一个不需要结合本企业的实际情况呢？”极啸公司的老板听到这番话，都快背过气去，“一定要严格按照系统的要求去做”也是这位高仁同学的话，到底是做咨询的，正的反的，高仁都是一贯正确。商学院的教授听到他们的谈话，把头伸了进来：“对于《绩效考核》和KPI，管理学家和企业的管理者们本来就有两种截然相反的观点，有赞成的，也有反对意见。有许许多多成功的案例，也有失败的著名企业，如索尼。”
极啸公司老板只能打碎了牙往自己肚子里咽，只能怪自己无能。
讨论：
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3、对于绩效考核的两种观点，您更支持哪一方？给出理由。如果要结合企业的实际，有什么可以给出的建议？
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