有效的薪酬激励需要：直面公平、战略性眼光和系统思考

 

 

我们公司实行底薪+提成（各商店一样），但由于各连锁店所处商业地段不同，有的处于较旺地段，有的处于人气较弱地带，导致**收入不平衡，从而引起，旺的地方员工争着去，人气弱的地方没人敢留，公司现在想重新调整**结构，应如何规划？谢谢！

 

 

在与员工激励和薪酬设计有关的各个管理原理中，公平理论是最重要的一个理论。这个理论的基本含义是：一个人（p）会把他自己感知到的个人收益O（例如薪资、福利、工作条件等）和个人投入I（例如努力、能力和经验等）两者之比，去与作为参照对象的其他人（o）的同一比率来进行比较。即，要看：“Op／Ip”是﹤，﹥还是＝“Oo／Io？”

 

因此，公平理论对于企业薪酬管理工作的主要启示就在于：我们必须充分地认识到，员工们在很大程度上是通过与他人所获薪资的对比，来评价自己所获得的薪资的，并且他们的工作态度和工作行为都会受到这种比较活动的影响。

 

正是基于这样的考虑，在评估一个企业薪酬体系设计的合理性和有效性的时候，我们通常都可以采用一个最基本的判断标准：如果某些岗位人们都抢着要去，某些岗位人们都“避之唯恐不及”，那就可以肯定地说，一定是薪酬体系的设计出了问题。人们抢着去的岗位一定是“收益/付出比”比较高的，而人们都不愿去的岗位则一定是“收益/付出比”比较低的。付出少但回报相对高的岗位，那一定是人们“趋之若鹜”的。

 

因此，解决这个问题的基本思路就是：调整投入和产出的比例。让员工觉得自己的付出和回报是对等的，而且，起码在内部来看是公平的。

 

具体到网友提的这个问题来说，其公司的薪酬体系的出问题的根本原因在于：采用了一种单一的激励方案，以一种“一刀切”的方式来针对不同难易程度的岗位任职者进行激励。这显然是违背了最基本的公平原则。因此，我的建议如下：

 

1.         首 先是解决底薪的“一刀切”问题。事实上，底薪的确定应该根据岗位的基本价值评估来确定。而岗位基本价值的评估，又通常会考虑“工作责任”、“要求的技 能”、“需要付出的脑力和体力”以及“工作环境和条件”四个维度的要素。因此，不同地理位置、不同市场开发难度的岗位，应该设定不同的底薪。或者应该给予 相应的津贴。

 

2.         其次是解决提成的“一刀切”问题。不同成熟度的市场、不同的地段/社区/消费人群其市场开拓的难度肯定不同。因此，各店面的提成的起点设定应该不同。比如，业绩容易做上去的地方，其提成起点可以定在一千万；业绩不容易做上去的地方，其提成起点可以定为300万或者更低。其次，各店面的提成比例也可以区别设定。比如，有些地方总体市场容量在一个亿，那么它的提成比例就设定得低些，比如5%；有些地方由于总体市场容量有限，或开发艰难，它顶天了也这能做到1000万，那你的提成比例就可以定得高些，比如，10％。

 

3.         特 别值得提醒的是：薪酬体系的设计是为企业的总体战略服务的。企业之所以选择在某些非黄金地段设置连锁店，肯定是有它的战略性考虑的，就是说，在这些非黄金 地段设置店面是有长远考虑的。因此，就必须有灵活的薪酬激励政策来配合这种扩张战略的落地，要通过灵活的薪酬体系设计来吸引优秀的员工到“艰苦”的地方 去，促进公司扩张战略的落地。而不能用僵化的、单一的薪酬体系来“简单化”（其实是“懒惰化”）管理。况且战略性的扩张也需要有战略性的投入。比如，扩张 的初期，要能够拿一些其它黄金地段的店面的收益，来支持非黄金地段店面的发展。等非黄金地段的店面也进入良性循环了，再根据其市场容量来设定这些店面的单 店盈利指标，根据其单店的盈利率来进行员工激励。必要的时候甚至还得返回头来重新核定其店面的人员编制，毕竟，人员越多，人工成本越高。过多的成本会侵蚀店面的盈利。

 

4.         还 有一点值得一提的是：作为人力资源管理者，一定要学会跳出某个职能模块，从战略性人力资源管理的角度、从系统管理和运作的角度去看问题。就这个网友提到的 问题来看，能不能通过其它人力资源管理职能的配合来协同解决问题？比如，能不能出台“轮岗”政策，来配合薪酬制度，引导员工到企业需要他去的地方去？