KPI惹谁了？

意思是说因为各部门过度追求KPI，而忽略了企业的价值观与使命，这是这次事件的发生重要原因。

对KPI的质疑和批判其实早已经有了，最有影响力的是索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼》，天外伺郎认为“SONY公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下”。

 KPI让我们的忘记使命了，KPI让我们远离客户了，KPI让团队失去创造的激情了，KPI让官僚主义在公司盛行了，KPI让公司失去活力了，KPI把公司毁了……，KPI怎么了，KPI惹谁了？

一、KPI适应所有的公司吗？

KPI（Key Performance Indicators）是一种全世界最常用的企业绩效考核方法之一，与其他方法最大的不同是考核关键指标，因其简单、实用、客观而受到广泛的应用，KPI方法是通过把岗位职责要完成的目标进行量化，提炼出“率”，加上计算公式说明，在考核前做权重分配，最后视完成结果计算出此项职责完成的好坏，做出一个客观的评价，实际完成结果/计划完成结果×权重=KPI得分，打出分数来与绩效工资挂钩，以此激励先进，鞭策后进，目的是改进提高团队的绩效水平，终极目的是通过各部门、各职责的达标，完成公司的年度计划和战略目标。

举个例子做示范，如果一公司的技术部经理，其主要职责是产品研发，营销支持，工艺交底等，那么，技术部经理的KPI表就是：

从中可以看出，KPI是有三个特殊要求的：是关键、可量化、能统计。凡是达不到这个要求的企业，就不适合用KPI。主要两类不合适的企业：

一种是创业初期的小微企业，业务简单、管理面小、人数少，员工每天的结果老板都看得到，完成业绩就给钱，员工接受就OK，用不着搞KPI，同时小微企业创业期员工的热情很高，不搞KPI大家一样凭借热情会把企业做起来，用了KPI反而会阻碍员工创造的热情；

另一种是创意型公司中的创意部门，比如像百度、谷歌、阿里等公司的研发部门、创意小组等，这些部门以创新为核心，企业要给员工以创意的空间、试错的时间，只要是聚焦客户需求，多么大胆的想象，多么激情的创造，公司都要鼓励，失败一百个项目，哪怕有一个成功了，就是颠覆性的成功，爆炸式的利润，这种公司和部门，用不着KPI。

但是，有两个问题，一是研发部门不用KPI，不是说不考核了，我们可以用项目制考核方式，以项目最后创造的利润分成奖励员工；我们可以用奖励制度考核员工，研发成功了，公司可以给他们重奖； 我们可以进行投资，对客户体验好的项目或者产品，公司投资或者与员工共同投资，利益共享，风险共担，要赌就对赌一把，大家一起当老板。

所以，不用KPI，不等于不考核，否则，大家用股东的钱烧吧，没完没了的研发，没完没了的创意，最后钱烧完了，激情也烧完了，这类企业还真的不少，只是失败了不吭声而已。 

二是创意型公司其它执行类部门，可能依然适用KPI，比如生产硬件的部门，工程服务部门，产品营销与客户服务部门，物流配送部门，采购部门，以及行政、人事、财务、运营监察等后台管理部门，都可以适用KPI。

如果是技术+生产型的传统企业，技术部门也应当考核KPI，因为这不是创意为主的部门，是研发创新与计划执行结合的部门，就像上边的那个表一样，可以考核。

二、做不好都是KPI的责任吗？

管理理论的无知与管理理念的混乱，是一批科技精英，甚至是著名企业的老板讨伐KPI的主要原因之一。不懂管理，不懂管理系统与内在逻辑，不讲因果关系，从企业表面的现象，用自己的情绪来看待KPI，这一定会出笑话的。

1、考了KPI，员工就远离客户了？对短期KPI的追逐，就让我们的价值观被挤压变形了？这之间真的有因果关系吗？

企业管理体系基本上由战略、人力、运营、文化四大系统组成，战略解决的是方向问题，人力解决的是责、权、利统一与团队成长的问题，运营解决的是执行与效率问题，文化解决的是人心与信仰的问题。虽有关联，但各有侧重，各有功效。

KPI是在人力资源管理体系中制定的，主要文件是《薪酬管理制度》、《绩效考核方案》，在运营中实现的，最后通过运营把绩效指标变成了实在的经营结果。

所以，员工远离客户，员工忘记初心，员工做了违背职业道德的事，根本的原因是你的企业文化没有做好，平时缺少法制教育与职业道德教育，跟KPI没有多大的关系。之所以出现这样奇葩的认知，一是KPI没有设计好，二是管理知识不扎实。

员工远离客户，忘记初心是文化问题，文化不是学历，文化是品德，优秀的品德是教育出来的，不是考出来的，没有教育好员工，把责任推给一个考核制度，一个考核方法，有些逃避企业责任的嫌疑。

2、考了KPI，员工的激情就没有了？公司就失去活力了？

公司管理两条线，一是理性线，二是感性线，理性是机制，感性是文化，机制与文化缺一不可，二者并行，是一个硬币的两面。制度、流程、工具、计划、考核等，都是理性的，没有这些理性的机制管理，公司就会乱套，就会出现低效率，就会出现不公平。

激情、活力、信念、理念、爱心、人文精神、职业人格与道德，使命与价值观，都是感性的，没有这些感性的文化管理，企业缺少凝聚力，创造性，缺少信仰的力量和向上的愿力，企业就不会创造奇迹，更不会持续前行。

 KPI是理性的，通过自我评分，公司审核，形成自我激励、自我改进、自我提高的文化氛围，那种KPI束缚了我的激情的说法，纯粹是为自己找借口，说明内心不够强大，难道我们是要靠打鸡血活着吗？一个职业人格很成熟的人绝对不是这样的。其实，激情的创造需要理性的执行，理性的执行需要激情的牵引，卓越的企业，都是理性与感性平衡发展，相辅相承，和谐统一的。和谐，是企业管理的最高境界。

三、我们真的懂KPI吗？

我们探讨一下对KPI的几种质疑：

1、只顾个人利益，不顾客户感受

讨论一下。客户满意率，不是KPI吗？老客户重复购买率，不是客户满意的KPI吗？如果此项权重加大，会不会关系到个人利益呢？会的，客户满意与个人利益，这两者是统一的，怎么会对立呢？自利自他，人生哲学，让每个员工为自己工作的时候，客观上创造了客户满意 ，这才是KPI设计的高手。如果把个人利益与客户满意、客户体验对立起来，是真的不懂KPI。

2、只能考定量指标，考不了定性指标

谁说KPI要考核定性指标了，如果想考定性指标，有别的方法，但是KPI没有，如果把“态度5分”当成KPI打出来了，这绝对不是KPI。

绩效，绩效。跟绩效相关的指标才进入KPI的，不相关的进去就制造混乱，有的企业把迟到也当成KPI，把员工态度不好也当成KPI，迟到、态度不好，你要教育，你要谈心，要用考勤制度去处罚，如果他的业绩指标完成的很好，你应该给员工多少绩效工资，就给人家多少绩效工资，一码归一码。

3、考核指标过多，没有重点，成本过大

什么是KPI中的KEY?就是关键嘛，不关键的不考，是KPI的最大特点，有的企业一个干部一个月，要考核10-15项KPI指标，这不是KPI，是类似360度了，通常情况一下，一个部门经理的月度KPI，只考核4-6项，最重要的、最关键的，这样才能让管理者聚焦重点，聚焦战略。

如果想调整重点，每月做计划的时候，可以调整权重，比如六月销售部销售收入完成率占40%权重，那么到了12月公司外边有欠款，那么及时回款率占60%，这样调整一下，重点不就突出了吗？

4、干部审视员工，把员工当成了没有情感的工具

这其中搞反了一件事情，企业应当重点是考干部，还是考员工呀？答案是干部。许多企业员工有KPI，干部没有，那么必然会出现干部审视员工，让员工干活他当监工的现象了。

KPI正确的做法一定是重点考核干部，因为干部的业绩就是他的团队业绩，他干好了，员工自然好。

另外，KPI有业务指标，也有管理指标，只有干部和管理岗位才有管理指标，比如团队建设方面的员工胜任率，培训考核合格通过率等等，都是帮助员工成长的指标。

我们在咨询实践中，要么不考核员工，要么考核简单，基本工资+晋级工资+计件(提成），就OK了，员工如果没有挣到钱，业绩完成不好，个人成长不好，责任在干部，干部要做好部门业绩，必须帮助员工成长 ，管理者与员工是学习、成长、互助、共赢的团队，不是包工头子与小工。

5、部门各自为战，相互扯皮

李彥宏董事长那封信不是说嘛，“我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协”。

首先我承认，我不了解百度的KPI是如何设计与实施的，但是我还第一次听说各部门为了KPI分配而争议，争议什么？如果出现争议了，一是你这个KPI设计过程有问题，工程师们都不认可或者不清楚的KPI也能够拿来考核？二是商业利益与客户体验冲突了，说明KPI设计的指标有问题，为什么不把客户体验设计成KPI呢？三是不配合，不是KPI的问题，是流程管理的问题，出了问题就优化，与KPI有何关系？

部门扯皮是常见现象，解决方式一般有三个：一是部门职能划分清晰； 二是协作流程设计清楚；三是树立内部客户价值意识。剩下的问题就是在运营中检查、奖罚与改进等执行问题了。这些问题设计与执行好了，部门之间的扯皮问题就会大大减少，即使再出现扯皮，有可能是配合的慢了，或者提供的结果错了，而绝对不是KPI的问题。

四、还有比KPI更适合中国企业的考核方式吗？

这段时间对KPI的质疑、批评，引起了我们中国企业家的许多困惑与迷茫，KPI真的不好用了吗？KPI适不适合我这样的企业？我在平时的教学与咨询中，也经常被问到这些问题，我的回答基本是两句话，第一句话，您的企业，不是百度，也不是索尼，他用不好，不说明你不能用；第二句话，讨论没有用，谁用谁知道。

百度的问题是员工在追求绩效的时候，忽视了职业道德教育；索尼的问题是，机制化管理成熟之后，没有及时进入高层次的文化管理，这些都与KPI没有直接的关系；我不是不想给老板们说清楚，一是这种体系的问题一句两句真的说不清楚，二是一个人对KPI还不了解的时候，说了也听不懂。

但是，我坚持认为，中国企业，特别是民营企业，特别是传统行业，包括制造业、服务业、商贸业等，如果有一定规模，想上考核的话， KPI是最适合的方法。

科技型、创意型、创新型企的研发部门可以不用，其它部门或许还得用，因为无论什么样的公司，共同点都是要获得利润的，利润来自于客户，客户因我们出色的产品与服务而付钱，这些出色的产品与服务是由团队创造出来的，这些创造就在平凡的工作中，KPI只不过是对管理者的工作业绩做出了客观评估，然后让优秀者更优秀，让落后者快跟上。

KPI不是什么神器，只是一个很好的管理工具，适合你，你就用，不适合你，你就不用，然后我们用事实说话。