为什么费用包干会损害工作效率？

文/肖阳 【现象】
关于营销业务人员的费用报销方式，Q企业近年来一直十分头疼。一放就乱，一管就死。
为维护管理全国近300家一级代理商渠道，业务人员一个月的大半时间是在外地度过的。由于过去采用“实报实销制”，老板既要对费用总量进行管理，还要严控不同级别员工的出差标准。其中支出最大的费用有三种：
差旅费：业务人员长途标准为硬卧；
住宿费：业务人员每人每天标准不高于150元；
手机费：无论业务人员出差与否，每人每月额度150元---400元不等。
全年下来，业务人员费用支出近百万，总费用占年销售额的0.25%。但以代理制销售模式而论，这一比例也不算很高。
为了进一步节约费用，在财务人员建议下，Q企业实行费用改革，对经常性出差的业务人员实行“包干制”，其中住宿费用每人每天120元，手机费每人每月200元，节约归已、超出不补。长途交通费由于节约空间不大，暂时不降。
实行这种新的报销制度后，表面看单笔费用是减少了，但总体费用却奇怪地开始攀升。年终总结，营销管理干部将其原因归纳为，由于工作需要业务人员出差时间有所增加，即由原来的每人每月平均20天，提高到了23天。
但这似乎存在着疑点，因为这一年Q企业业绩同比减少了2000多万，费用没降，销售却降了。老板为此相当郁闷，为什么大家出差多了，工作更努力了，企业却得到销售下滑而且费用增长的更坏结果？
 
 
包干制下的业务人员心态---“把费用当成自己收入的一部分”
 
调查表明，由于企业中技术支持、企划宣传等非业务人员的报销方式未变，Q企业实际上在报销标准上出现了双轨制。业务人员报销标准比其他员工低，一起出差时不敢住同样的宾馆，他们感到了明显的歧视。
在这种心态下，业务人员将费用都算作自己月收入的一部分，所以暗中尽量节省，尽管这会损害工作效率和销售业绩。
具体表现：
1、              不及时接听手机。以防出现高额漫游话费，一般会在找到本地坐机电话后让代理商再次打来。---为省钱不怕误事。
2、              少去住宿费用较高的大城市。在小城市也通常住在比较偏远的市郊，有时赶到代理商处就直接吃中午饭了。----未优先考虑工作需要。
3、              尽量两个人一齐去某地。可以节省住宿费，老业务员出差都愿意带“徒弟”了。----过去一个人能办的，现在大家一起办。
4、              要求代理商提供食宿。每月按20天计算，可增加收入2000多元。----权力寻租，日后以放松管理、额外投入来回报渠道的“款待”。
批量出现的上述行为损害了工作效率，造成渠道满意度下降，公司销售出现大幅滑坡也就不足为奇。而营销管理干部对身处外地的业务人员往往鞭长莫及，业务人员为了多拿补助，借口业务紧急而拖延不归的事屡有发生，这也直接造成了平均出差时间比上年度明显增加。
 
效率优先还是费用优先？---决定报销方式的两种原则
 
通常讲，企业费用报销可分为两种导向：
1、              效率优先。为了工作业绩的大幅增长，容忍费用相对宽松，以向员工提供舒适待遇，树立企业对外形象为主。一些外资公司是这样的，出差住宿如低于四星或五星级的宾馆甚至都不予报销。简单讲就是注重开源。
2、              费用优先。只要能保证基本工作条件，就尽量节约费用。一些中小企业是这样的，提倡艰苦创业。简单讲就是注重节流。
以效率优先的，往往都是“实报实销制”，只要是为工作发生的，公司都会买单。以费用优先的，大多采用“包干制”，往往适用于对业绩影响不大的稳定型工作。
采取何种导向，不仅仅要看内部，看员工岗位的工作性质；还要看外部，看企业所处的市场环境。
Q企业认为，在代理制模式下业务人员以管理和服务为主，不直接参与销售，不能与直销业务员相比，所以在费用上可以更“苛刻”一点，但他们却忽视了此时的企业外部环境。  
宏观背景：Q企业所在的新能源行业近五年来一直处于超高速成长期，平均年增长率高达25%，远远高于中国GDP同比增幅。不少企业都多年保持60%---100%的增长率，这是一个机不可失、失不再来的产业黄金时期。
在这一时期，发展比稳定更重要，保守比激进害处更大。
Q企业恰恰在此时，低估了一线业务人员的重要性。在本该以效率为导向的时期错误地采取了以费用为导向的策略，只求稳定却忽视了发展，主次矛盾颠倒了。政策管理导向上出了问题，从而挫伤了员工的积极性，不知不觉中丧失了战略上进取的良机。
 
费用报销与激励机制是联动的
 
把工作效率下降、销售下滑归罪于小小的费用包干制，这似乎有些夸大其辞。为什么有的企业就可以做到两种导向兼顾，既提高了效率又节省了费用？也不乏包干制运作成功的例子呀！深入调查，我们发现Q企业的激励机制不健全是导致包干制出现问题的潜在原因。
其激励机制的主要问题为：
1、              业务人员年收入中，与绩效挂钩的奖励部分比例过低，还不到20%，导致干好干坏区别不大。
2、              同等职位收入上没有差别，奖金基本平均发放，导致优秀员工受到落后员工的牵累。
3、              广告费、促销费等市场投入因素未考虑在内，导致业务人员“起跑线”不公平，业绩增长更多依赖于公司支持，个人努力的价值不能很好体现。
在这种情况下，业务人员要获得高额奖励是十分困难的，这就堵塞了他们靠工作努力来“开源”的可能性，那么“节流”就成为唯一的增收方式。所以，赚取“包干差额”才会成为业务人员的普遍现象。
如果激励机制完善了会有什么不同？答案很简单，激励提高了，费用也就成了小钱，自己贴补一些也甘心，因为可以获得更大的收益。
这样说来，费用报销制度竟是与激励制度联合在一起互动的，这就更证明了企业是一个有机的整体。不体察全局，不统筹解决，局部的所谓改革竟会打破企业原有的“生态平衡”，造成与期望相反的种种负面效应。
 
不要让费用报销制度成为“压垮骆驼的最后一根稻草”
 
企业付出费用的目的，是为了保证好的业绩结果出现，节省的前提必须是保证工作质量不下降。
包干制最大的悖论出在“节约归己”，这给了员工“无条件节约”的正当理由，一旦激励机制没有跟上，中饱私囊就会成为普遍现象。
在以效率为导向的“实报实销制”下，也会有人钻公司的空子，但那时候是个别现象，是个别员工素质低的结果，很容易发现和制止，抓一两个反面典型足以震慑。
但一旦企业为了“超出不补”而退让到“节约归己”的地步，费用使用的原则就松动了。这时候多数人都要面临企业利益和个人利益间的矛盾，把费用用在工作上不如落在自己口袋中更实惠，好员工也有了做坏人的冲动。
当兵打仗，没有自己带*的道理。同样，企业为了节省费用提出“超出不补”，这种出发点本身就有问题。
总体而言，绩效考核不完善的企业有如坐在一个炸药包上，报销制度再出现问题，导火索就被点燃了。隐性的问题会公开化，个别的问题会普遍化。对Q企业来讲，包干制费用改革无非是“压垮骆驼的最后一根稻草”，一个小小的改变，引发了一场突出其来的灾难。
归根结底还是要抓住主要矛盾，企业把主要精力投入在增收上，捡西瓜的季节丢几粒芝麻没什么了不起。这种时候费用相对宽松一点其实不一定是坏事，可以激发员工的荣誉感、增强其责任心，能够放开手脚去工作，市场上的回报才更为诱人。
 
今日切记：
1有了好制度，才会有好员工
     曾有中国管理培训第一人之称的余世维先生，在其执行力讲座中曾提及这样一个案例。在美国，为了帮助在商场中无意中掉落护照的顾客，一名售货员打车一直追到了机场把护照送到其手中，为企业长远争取到了一个最忠实的客户。打车的费用是多少呢？余先生没说，但无意中提及，这种费用公司是一定会买单的。可以想见，公司应该还会对这名售货员进行公开表彰或口头鼓励。
不要羡慕人家有这样的员工，无成本又有利的事谁不做呢？那名“模范员工”不过是企业好的费用报销制度和激励制度下，一个再正常不过的结果。有了好制度，才会有好员工。
2所谓管理就是算完自己的帐，再算一下被管理者的帐
对费用的支出和控制上，管理者要明白这样一个道理，就是希望员工做出有利于企业的事，就一定要让他们有利可图或至少不会亏本，所谓管理就是算完自己的帐，再算一下被管理者的帐。利益导向决定员工的所有行为，既然是交换关系，总出现一方吃亏就不会长久。否则，员工会利用各种机会找回来，企业是左兜省了，右兜漏了，其实失去的更多。管理的目的真正做到节约与提高效率，而不是掩耳盗铃式地“卖了宝剑换把腰刀”。
做一名合格的管理者有时很简单，站在被管理者的角度想一下就知道了，这种管理方式行不行？所有的管理行为，背后都是利益的客观规律在起作用。无论哪种管理制度，至少都应保证企业与个人利益方向不矛盾。南辕北辙的事，我们做得太多了。