换位思考优化薪酬设置

人无利，不起早，员工的工作动力很大程度上来自于老板所发的薪金。经销商在 经营管理 过程中所要花费的费用中，给业务员的薪金占有很大一部分。在分析中我们不难发现，经销商的支出在显性方面主要包括：配送、库房、人。在隐性方面还有：客情维护的费用、促销费用、招人、学习 等费用。花在这个“人”上的费用主要就是指薪金、奖金、以及招聘、学习 等费用。之所以要把薪金设置的问题拿到这里面进行讨论，是因为有太多的经销商朋友忽略了它的重要性而受到了巨大的损失却不自知。该花的钱没有起到相应的作用，绝对是一种浪费。

　　薪金设置要换位思考

　　经销商赚钱很不容易，但是浪费资金却很容易。在经销商的众多开支中，员工的工资注定是经销商资本的重要组成部分。“买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的 薪酬 体系，它不仅能让经销商的钱财用到正途上，从而减少浪费。也是留住人才、维持公司发展的原动力。而要制定合理的薪酬度，那么就必须要想员工之所想，老板和员工要进行换位思考才行。

　　认清业务员最在乎的是什么

　　从员工的角度出发去想问题，我们首先就要知道业务员最在乎的是什么？首先，我们来分析下，什么样的人会去做业务。

　　第一种，为了赚钱。固定职位是比较死的工资，但做业务可以凭借自己的能力不同将会有大的收入不同的区别；第二种，他有着明确的目的，希望通过做业务员来锻炼自己，然后往管理层，以及以后自己当老板打基础等等。也就是说业务员只是他们的台阶而已；第三种，找不到其他工作。确切讲，无法找到对口职位的工作。所以选择做业务。

　　通过以上分析，我们就知道了是什么样的人在做业务员。从他们的来由，我们就可以看出，他们最在乎的是什么了。

　　第一种人，对于他们来讲显然哪个企业可以让他更赚钱以及可以让持续赚钱，那就是最在乎的东西；第二种人，对于他们来讲显然哪个公司对他们未来前景的发展 更有利，哪个公司就是他最愿意留的单位；第三种人，对于他们来讲显然哪个公司可以给他一个学习的机会，可以让他有份工作，给他起步的台阶，他们就会留下来。

　　针对以上三种人，我们不难看出。第二种人和第三种人是最容易流动的人群。因为他们不是为了做业务而做业务。做业务对于他们来讲只是一个台阶。因此，薪水的提高对于他们的价值并不是特别大。但是，这里会有一部分人会转化为真正的业务员。如第二种人，他也许发觉创业已经不适合他了，第三种人中，有部分人他们发觉自己做业务会做得很好，会拿到很高的薪水等等。

　　明确老板和业务员思想观念的差别

　　经销商在制定薪水制度的时候一般会基于以下的考虑：首先，新员工刚进入公司。其业务能力和工作态度尚不知道，所以先给开个差不多的工资就行了，以后要是做得好，再给加上去就是了。其次，员工的成长是需要一点那个时间的，前期员工的能力不高对公司的贡献不大，收入自然不能高了。最后，奖金是激励，业绩越高，奖金越高，员工会为了获取更多的报酬而努力工作。

　　以上几点是老板的想法，但是，员工会这么想吗？在笔者和员工的沟通中发现。他们的想法和老板之间是有着很明显的差别的，有时候甚至是对立的。

　　首先，新员工进入公司，在初期，这是员工创造力和忠诚度培养的关键时期。往往在很大程度上决定了他以后对公司和老板的看法，也就是思维和工作模式的定型。低工资往往意味着没有价值和不被承认，这势必会伤害到员工的积极性，尽管以后老板会给员工加工资，但是，事实上就已对员工造成了伤害。其次，老板承诺大家干的好就不会亏待大家，但这只是老板说的，老板的信任度有限，以后的事情很难说。最后，员工是根据结果来决定付出，员工在等着老板的主动和先行付出，而老板又在等待着员工的主动和先行付出，矛盾很容易产生。

　　在了解到业务员的想法以及他们的所需之后，老板要做的就是要根据具体的情况进行综合考虑来进行薪金设置了。总结起来，老板和业务员换位思考以后要进行的薪金设置主要可以进行一下操作。

　　有保障底薪加上升空间

　　河南的经销商王经理告诉记者，他从来不给自己的员工设底薪，全靠提成来挣钱。但是他也告诉我，他平均两个月就得招一次人。

　　作为打工者，他们希望在一个工作环境能有盼头，这个盼头一方面是有提升的机会，另一方面是有挣钱的机会。苏州佳禾商贸的杨正伟告诉记者：“在我这，业务员一个月能挣三千，也能挣一万，就看你怎么干了”。上不设限，在现在商贸公司内部是出现最多的一个形式，他给业务员展现的是商贸公司宽容和广阔的发展平台，同时，他们的业务员也能够得到基本的生活保障。所以，佳禾商贸的员工流动很少，有效的节省了员工招聘、学习 以及业务渠道的重新开发等等费用。

另外，在挣钱的同时经销商要给业务员创造出提升的空间，而体现这一点用“升职”再好不过。所以经销商如果达到一定规模，那最好在内部岗位设置上多考量考量，让业务员分工更明细，也让公司管理更加有层次感。如苏州大名快销，“经理+主管+片长+组长+业务员”，由于其规模较大，另外加上特殊的经营方式，这种多级别的设置也取到了很好的效果。对业务员来说，一旦有了提升的机会，那么工作的动力也就出现了。

　　快速高频次兑换

　　对于商贸公司的业务员来说，年薪这种方式并不能起到很好的效果，甚至于会导致消极的情绪。并且，年薪在很多时候也不能客观、准确、快速反映出业务员的提升和进步，不利于老板及时选拔、调整业务员岗位和工作。

　　由于各地区域差异，以及商贸公司发展规模不同，所以在薪金设置上并没有固定的套路。一百个商贸公司就有一百个发工资的方式，而在这其中有一个主线是呈主流趋势的，那就是在公平的基础上缩短奖励兑现的时间，从原来的年终奖到半年奖，再到今天普遍流行的季度奖，兑现的时间越来越短，频次越来越快。当然，到现在依然有很多商贸公司在坚持年终奖的做法，但是整体来看，很多商贸公司已经开始实施季度奖的方式，这种方式最早由厂家开始施行，效果不错，随后很多商贸公司开始尝试。从某种程度来说，业务员喜欢这样的奖励方式，它不仅可以让业务员在短期看到自己努力的成果，同时可以在较短的时间内激励业务员之间进行良性竞争，从而提高全年的业绩。

　　公平

　　所谓公平，是指每个业务员付出的努力都要与得到的回报等值。这里面不分资历大小，只要为公司做出贡献就应得到相应奖励。当然，公平也不是大锅饭、一刀切，还应表现为，将数字真正落实到每个业务员的特殊情况中来，既要兼顾新老员工的资历差异，又要考虑到一些隐性效益。比如，在提成分配上，成熟并且业绩比较稳定的业务员可以考虑按 销售 额提点的方式，而不太成熟的业务员，可以按任务完成程度拿等比例的奖金。

　　要兼顾公平不是靠一个简单的薪金制度就能实现的，尤其在食品行业的经销商群体中，很多公司发展尚不具规模，人员素质也没有达到一定程度，在这种情况下你照搬一个分配制度或者死板的套用别人的方式都是不可取的，这时候就需要一点人性化在里面。这时候就需要老板人性化操作一下，将员工贡献的隐性价值展现出来，并给予回报。

　　苏州大名快销为了激励老员工不断进取，新员工奋起直追，会根据员工个人表现分配一定的干股。这样业务员除了能在现有业绩上拿到自己相应的奖金以外，还能在累计的业务基础上拿到分红。大名快销总经理王旭中告诉记者，大名快销提拔和任用人员都是在原来的员工里面挑选，干得好的就可以直接得到提升，同时提升后要让他们不满足于现状。公司实行干股制，就是为了有效地吸引老员工，同时调动新员工的工作积极性。哪怕你是新员工，只要表现好，业绩突出同样可以得到一定的干股。

　　薪金设置要巧妙利用福利

　　很少有经销商在工资之外给业务员发放福利品，认为，这是浪费了资金。其实恰恰相反。经销商的福利发放对员工的影响是很大的，这笔小钱很可能会换取更大的收益，我们可以认为这是从另一个层面上为经销商省钱的办法。有的经销商要发福利也只是把仓库里的损耗品发一点儿，或者直接给员工增加百十来块钱。其实每月坚持发点儿福利品，折射出来的却是管理之道。很少有员工对自己的工资满意，福利品可以从非现金的物质收益角度进行弥补。另外，发福利可以迎合业务员的单位自豪感。

　　另外，老板要定期到业务员的家里拜望一下他们的父母。这样做不仅能提升业务员的归属感，还可以杜绝隐患。许多经销商不知道他手下工作了几年的业务员家住哪里，发生卷款外逃事件也就难免了。绝大多数的父母都希望孩子在单位受领导器重，能有提升的机会，从某种意义上对孩子是监督和正面教育，对避免员工出现损害经销商的行为及优秀员工的流失也有一定的预防作用。

　　成功的薪金设置案例赏析

　　经销商给员工发工资当然是花钱，而花钱起不到应该起的作用无疑就是一种浪费了，而这种浪费很有可能从根本上动摇到经销商的经营根基。以下是做得比较成功的经销商在薪金设置上的成功案例。在这里列出来，供大家参考。

　　案例一：

　　河南田经理采用的薪酬模式是：基本工资＋考核工资＋奖金。这两种薪酬模式，从本质上来说没有什么区别，只是名称发生了变化。田经理认为，用“基本工资”代替“底薪”，用“考核工资”代替“提成”，虽然只是名称发生了改变，但意义却大不相同。

首先，采用“基本工资”、“考核工资”、“奖金”这些名称更人性化。“底薪”给员工的感觉是，自己是个打工者，干一天挣一天的钱。而“基本工资”给员工的暗示是，自己在做一份工作，拿的是工资。这样，从心理上给员工一个归属感。“奖金”则具有福利和激励的双重含义，给员工更多额外的东西。

　　其次，田经理认为自己的薪酬模式更容易对员工进行细化管理。他发给员工的“基本工资”含有很多内容，例如基本工资是600，其中包括电话费100，交通费100，全勤奖50，夏天的降温费50，冬天取暖费50，误餐费50，加班费用100（细化到每一个时间段，比如晚6～8点20元）。“考核工资”也是由几部分组成，当然最主要的还是销量提成，这也分成不同的比例：例如完成50％提1％，完成80％提1.5%，完成100％提2％。此外，考核的项目还包括终端的陈列情况等细节。通过这些细化的指标，田经理实现了对员工的精细化管理。

　　案例二：

　　江西王经理采取的薪金制度具体操作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。 该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。

　　新产品的话把销售的提成+工资控制在销售利润的25%-50%左右，底薪可设置为阶梯式的，也就是说是有任务的，想拿什么样的底薪就得完成什么样的任务。

　　比如说保底的底薪为600元，即没有任务可拿的最低保障；第二级底薪为1000，另有提成，但有20000的销售任务；第三级底薪为1500元，另有提成，此时必须完成的销售任务为50000元……再以此分下去第四级等等，并且提成也是不一样的，不同的任务所拿的提成也不一样。向他们灌输这种思想：选择什么样的工资绝对是靠自己掌握的。