重点工作立项制——走出职能部门绩效考核困境

　C银行一年一度的职能部门述职考核大会结束了。会后，不出意料，各种意见在公司内纷纷传开了。

　　“合规部工作做了很多，偏偏部门经理Y会做不会说，一到述职评比就吃亏。”

　　“财务部那项工作，明明才做了个开头，可就说已经完成了。”

　　“评来评去，分数还不是人评定的！干脆定一些扣分规则，大家一个标准考，好歹有个量化依据，免得起是非。”

　　“人家业务部门有数据，容易出‘成绩’，可谁看得到我们后台部门的工作呢，每年评优都没我们的份儿！”

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　　S行长陷入了深深的思考。一方面，他心里很清楚各部门表现是不同的，却苦于用何种方式来体现差异，进行激励；另一方面，在C银行“转型——跨越”的战略导向下，各职能部门若不主动想想“该做什么”，而是沉浸在应付上级报告、领导指示、常规且事务性的工作中去，企业是没有前途的。

　　正如上述情景，职能部门考核往往是企业最头疼、最棘手的管理环节。职能部门不直接承担业务指标，其工作业绩难以量化显性呈现；不同部门职能不同，任务及任务难度不一，如何“横向比较”成了困扰不少管理者的难题。无奈之下，有些企业采用“违规扣分制”，但往往在监督管控环节存在缺位，且“干的多，错的多”，对敢于突破、创新的部门是个不小的打击，最后便折衷为“你好我好大家好”的平均主义模式；有些企业采用360度评价方式，从与部门绩效相关的内部、外部、平级评价者入手，全方位评价其绩效表现，但其缺点是将人们的关注点过多集中在结果上，忽略了对绩效的过程管理。如何调动职能部门的工作积极性和创造性，创造正向的绩效考核氛围呢？

　　

　　现在企业当中普遍存在两种主流的考核观：一是之所以要考核，是希望通过这种方式实现“人分三六九、优胜劣汰”；二是之所以要考核，是希望通过这种方式“不断改进员工的行为偏差，使之更称职，团队更优秀。”

　　从观点一到观点二，不妨理解为从“绩效考核”到“绩效管理”的理念过渡。简单来说，“绩效管理”即是对“绩效”的管理，通过一系列管理过程，最终达到绩效提升的目的。相对于通过“考核”区分高下，绩效管理是更为正向、积极的管理理念，也是应倡导的考核观。

 

 

 

　　

　　在正确理念的引导下，方法的选择有赖于考核客体的特点、企业文化等诸多因素。针对职能部门特点，笔者提出“重点工作立项制”的管理思路。

　　在日常管理工作中，凡事要分ABC，要事为先；在企业中，同样需遵循“二八原则”，将资源配置到最关键、最有价值的地方去。从纵向来看，重点工作分为企业级、部门级、岗位级等不同层面，部门级重点工作的管理为本文关注的重点。具体地说，部门级重点工作即承接企业战略目标，依附于部门价值定位及核心职能，经主动思考、双向沟通而得出的阶段性工作指南和总纲。

　　绩效管理是包含“计划—执行—沟通—反馈”的闭环管理过程，而重点工作“立项制”管理则是实现这一闭环管理的依托。对重点工作进行立项管理有以下几点优势：

　　首先，变“被动执行”为“主动思考”。通过重点工作申报，提高部门及部门员工的管理参与度，鼓励主动思考、积极参与；其次，变“秋后算账”为“过程管控”。通过重点工作立项评审、督办管控，建立上下级之间常态化的绩效沟通机制，将绩效管理落实在整个经营管理过程中；最后，变“多做多错”为“优劳优酬”。通过重点工作反馈评价，对事不对人，呈现积极、正向的管理激励效果。

　　

　　重点工作的立项管理可遵循以下步骤。

第一步：拟定申报

　　各职能部门在充分理解企业年度经营目标的基础上，申报本部门年度重点工作。申报即是思考的过程，而思考不应是部门负责人自己的事，而应考虑将部门骨干员工纳入其中，或以部门内讨论会的形式邀请员工出谋划策。在重点工作拟定过程中，需把握以下几个关键点。

　　工作事项：是否全面且重点突出？是否涵盖部门年度重点工作的所有内容？是否区分出公司级、部门级重点工作并按重要程度排序？ 

　　预期目标：作为后续“验收”重点工作完成情况依据，是否明确、合理、可衡量？

　　计划完成时间：是否为“重点工作”整体的完成划定时间节点？

　　阶段性目标/关键控制节点：跨度几个月/全年的工作是否分解为月度/季度工作计划，明确“时间标记”，即“该月份应该形成什么文件/成果？”

　　责任人：是否责任明确，将工作落实到某个岗位来牵头或承担？

　　所需的配合：为了圆满完成这项工作，需要兄弟部门或岗位提供哪些支持？

　　重点工作申报的参考模板可见表1。

　　为使重点工作立项管理达到预期效果，对于“阶段性目标/关键控制节点”的思考是关键。职能部门工作往往难以分解为阶段性的量化指标，但为确保工作如期、高质量完成，应制定一系列的“里程碑”式任务节点。例如，某银行计划财务部拟定重点工作时，该部门将“财务成本分摊”作为年内的重点工作，但并未形成清晰的阶段性目标。经课题组的反馈、辅导，该部门将“阶段性目标/关键控制节点”补充完善，年度工作思路也更加清晰，修改前和修改后的前后对比见表2。

第二步：立项评审

　　立项评审是上下级进行年度工作思路沟通的重要环节。企业高层领导对部门申报的重点工作逐项评审、沟通、修正，并做出立项与否决策。职能部门工作性质不同，建议采用模糊评价方式，从两个层次入手。第1层次区分“企业级”重点工作和“部门级”重点工作；第2层次将“企业级”重点工作纳入重点工作管理矩阵中分类管理。

　　如图所示，重点工作管理矩阵中，根据重要性、难度可将工作分为3种类型：一是核心重点型。重要且难度较大，为部门工作的重中之重，根据完成的质量，赋予-5～5的得分区间；二是督办紧要型。难度一般但较为重要，为部门必须完成的任务。赋予-3～0的得分区间，未完成扣分，完成不加分；三是卓越创新型。难度较大但重要性一般，为创新、拓展型工作。赋予0～3的得分区间，完成则加分，未完成也不扣分。

第三步：执行督办

　　重点工作立项评审后，部门需制定执行计划，将重点工作体现在季度、月度计划工作中。对于关键控制节点，督办部门可介入其中进行督办、抽查。

　　在执行过程中，如因内外部环境变化、企业级战略目标调整等，造成部门工作重点调整的，需执行重点工作动态调整流程。

第四步：评价验收

　　年末，各职能部门总结述职，重点反馈公司级重点工作的完成情况，由经营班子和董事会比照工作实绩与责任目标，对重点工作完成情况逐项、客观评价。应注意，在评价环节，各部门由于职能、定员差异，必然存在工作量的差异，但不应将整体工作量作为评价的依据。可将各部门基准分统一设定为“0”，根据工作完成质量及工作类型，在相应的得分区间内加/减分。重点工作立项制意在鼓励部门主动思考、提升绩效，因此过程管理是重点，不建议在推行之初与薪酬分配过多挂钩。

　　

　　第一，理念为先，变考核为管理。企业高管及人力资源管理者应时刻牢记，考核并非“区分三六九”，而是通过过程管理、沟通辅导，促进部门对其“做什么”、“怎么做”的主动思考，使团队更加优秀。这个管理理念再怎么宣导也不过分。

　　第二，全员参与，目标管理。可将重点工作立项管理模式推广至各核心岗位的任务管理中，呈现“公司—部门—岗位”分层目标管理的完整链条。

　　第三，过程阳光、公开透明。通过管理程序的阳光、透明、公正，带来员工对于考核结果的认同。■

作者单位

华北电力大学（北京）经济与管理学院