R 公司在年初的年度会议上宣布了一项激励措施，公司的年度营业额目标为 9000 万，每个主要部门的一把手的年薪中留取 40% 作为年终奖，与营业额目标相对应，年营业额超出或不到 9000 万，年终奖按相同的比例提高或减少，比如，达成 9900 万，年终奖增加 10%，如果达成 8100 万，年终奖扣除 10%，以此类推。涉及的部门包括销售部、人事行政部、生产部、质检部、采购部、财务部、设计研发部。
此举在经理们中间引起了轩然大波。除了销售经理以外，其他人一致反对，理由是销售额高低不是由自己部门决定的。然而销售经理举双手赞成，因为销售经理知道，这事关切身利益，这样其他部门就能大力支持配合自己的工作了，比如，生产部会加快生产和提高质量，人力资源部会全力以赴地招聘，质检部会力争减少产品质量问题，减少客户投诉次数，等等。
您怎么看？如果您是其中一员，您赞成以下哪个选项呢？
希望各部门管理者都能主动做到双赢，如果仅靠大家的觉悟，这不是不可行，但需要一个很长的过程，通过不断地教育和沟通建立起企业的双赢氛围。然而我们在第一章谈到，企业是责任、权力和利益联结起来的组织。只靠觉悟是不够的。案例中的这个制度把大家的利益捆绑在一起之后，每个人的目的虽然还是利己，不过行动就必须助人了。
责任并没有不清，只是在这里改变了责任的分界线，达成营业额目标不是销售部一个部门的责任，是各部门配合的结果，所以把业绩考核从部门责任调整为公司整体责任，完全应该。所以 A 是错的。
我们讲到组织架构时提到了部门墙。部门墙是阻碍部门之间双赢合作的障碍，现在我们需要通过捆绑目标使利益互通，则有利于打破部门墙。
至于选项 B“如果销售部不努力，大家跟着倒霉，这不公平”，这种想法大错特错！试想，公司都没有营业额了，拿什么发年度奖金给大家？这是“事不关己，高高挂起”的想法。作为管理者怎么能置身于公司之外呢？
所以 R 公司的这项制度是完全正确的，正确的答案只有 D，虽然大家还不习惯。然而大家越反对，就越说明大家原先的本位主义意识很严重。这就好比“什么人最应该学习？不愿意学习的人最应该学习！”“什么人应该谦虚？不愿意谦虚的人最应该谦虚！”。
所以笔者在诸多企业推行这种管理制度时，遇到阻力是很常见的。有阻力就对了，因为有问题，所以有阻力；因为有问题，所以必须下决心解决问题。
人事部的招聘工作也遇到了困惑，因为各部门经理不善于管理团队，一些关键岗位的人才经常流失，而这些人才并不容易找，所以人事部希望各部门尽量留住关键岗位的人才。
在经理们的考核项目中，人事部加入了关键岗位人才流失率，这下部门经理有意见了，因为这些岗位的人员是人事部找来的，招聘质量不高当然就容易流失，所以人事部也有责任，更何况人事部还有员工关系这项职能。所以最后决定把此项同时列入用人部门经理和人事部经理的考核中。
有人问，是不是有了这种机制，经理们自然会做到“双赢”？答案是否定的。
经济利益能提升动力，解决“不愿”的问题。有了意愿，不见得有正确的方法，还要通过指导和教育传授方法，解决“不会”的问题。
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