绩效管理的思考：传统企业要慎用OKR

随后各种解释扑面而来，甚至出来了OKR的全套操作方法，不得不佩服国人的智慧。如果仔细观察就会发现OKR的操作实例几乎如出一辙，都以工程师举例说明，且内容惊人相似，不得不感到有些疑惑：难道OKR只为工程师设计？

西方管理理念在中国企业实践中一直演绎着三部曲：追捧、改造、鸡肋，几乎无一例外，导致很多企业“扛着”西方先进管理理念的大旗，采取的却是中国传统管理方式，并美其名曰“特色”，这并非对与错的问题，而是如何面对问题的问题。如今OKR已经开始第一部曲，只要企业一实施，第二部曲立刻上演。

传统企业不适合OKR

如果传统企业引进OKR，最终的结果就是变成KPI，也就是说不但解决不了绩效管理的存在问题，反而让问题更复杂。为什么？因为传统企业形态与管理模式不支持OKR。

传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型组织结构，部门之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式。这种企业形态注定只有以目标为导向的KIP最适合。

OKR适合在什么样的企业形态与管理模式中运行？

最低配置是矩阵型，最佳则是流程型组织结构，因为这两种组织结构中或弱化或消灭“分工”与“协作”，采取了一种集成化、系统化的流程管理，垂直型管理模式开始转变为水平型管理模式。

从成功实施OKR的企业可以发现，针对的是公司、团队、个人，而不是公司、部门、职位，说明企业中的部门已被团队取代，而部门中的职位也被团队中的角色所取代，这都是流程管理实施后的结果。

流程管理的“前身”是项目管理，因此至少是项目管理方式才可以操作OKR，但凡实施OKR的没有一个是传统企业，即可说明这点。

OKR表达什么含义？

回答这个问题需要理解KPI的最大特点是什么？关键绩效指标本质含义是以目标为导向，这是管理思想发展史上的一次飞跃，因为还有比KPI更粗放随意的管理方式——“以结果为导向”。

一直被管理者认为铿锵有力的“用结果说话”其实是农业时代的管理特点，体现了一种“靠天吃饭”的人类活动规律，进入工业社会以后，在古典管理理论阶段就被抛弃了。“以目标为导向”意味着以结果为主，以过程为辅，所以说向前迈进了一大步。

到了OKR这里又前进了一步，体现出结果与过程并重的管理思想，因此OKR翻译过来就变成“目标与关键成果”，所谓“关键成果”就是实现目标所必须的阶段性过程。没有过程就没有结果，这就是OKR与KPI最大区别。因为在KPI指标体系中，多数都是结果性指标，过程性指标甚少。与OKR相似的其实是BSC。

BSC本身是一战略工具，主要价值在于为企业战略提供一种动态的逻辑，因此采用演绎法来阐述结果与过程之间的关系。

OKR是为企业战略提供一种静态的逻辑，进而采取一种归纳法来阐述结果与过程的关系。

两者其实殊途同归，只不过在变化莫测的市场中，频繁的战略调整往往会让运行系统措手不及，BSC也逐渐淡出企业的视野，这种被动性导致企业开始思考如何主动应对市场变化，OKR的优越性则突显出来，把管理重点从结果转向过程，关注个体而非企业，以“不见其变变在其中”应对市场变化。

OKR解决什么问题？

OKR并不解决目标如何分解，而是目标如何集成，正好与KPI的设计原理相反。OKR通过目标之间的集成，最后形成公司的战略目标。

与传统管理方式不同的是流程管理可以实现“分身”，因此公司战略目标可以由众多相同的业务流程传递，任何一个业务流程出现问题，对公司整体战略目标不至于产生致命影响。

而在传统企业中，一旦某个职能单元出现问题，立刻会影响整个战略目标，皆因企业形态与管理模式特征不同。

过程一旦被重视，企业管理系统的重心就会下移，目标锁定在个体，而非企业，因此指标设计时更多的是针对个体行为，以便反映过程的重要性。

同时重视指标的透明度与指标之间的衔接，便于个体之间工作成果有效对接，让每个团队成员都清楚为其他成员提供何种关键成果，以及其他成员为自己提供何种关键成果，OKR让个体的绩效评估变得非常容易，然而这却是KPI体系的最大难题——无法评估到个体。由于指标设计原理的不同，OKR反而更显优势，但却无法在传统企业中实现。

OKR指标有什么特点？

OKR本质上是一种角色绩效。

采取流程管理以后，每个业务流程都是一个相对独立的系统，因此流程上的每个环节都扮演着一种角色，这些角色由不同的团队完成。同样，在这些团队内部，不同成员也扮演者不同的角色，OKR就变成一种角色管理体系。

OKR一旦体现角色绩效时，不再强调指标的差异性，而是强调的互补性，这种互补性反映在不同“关键成果”集成后将要产生更高的绩效目标。

所以在OKR指标体系，不再体现集权、层次、执行、责任之类的特点，而是如何分权、对等、促进、协同等特点，这些指标特点与OKR的设计原理相辅相成。KPI与OKR虽然都体现了目标管理的思想，但是实现目标的方式不同，OKR更容易提升个体主观能动性，提高团队创新能力。

OKR的确弥补了很多KIP体系的不足，但中外企业有别，不宜在传统企业中推广， OKR要想避免沦为鸡肋，必须对企业进行系统化改造。