建立有效绩效考核的三大要点

第一，提高各级管理者对绩效考核的重视程度和参与程度。

各级管理者应该认识到绩效考核不是简单对员工工作的评价，而应该是帮助员工与组织实现更高业绩目标的手段与方法。而为了达成更高的业绩目标，需要各级管理者作为实施主体乐于投入更多时间及精力到这项工作中；

各级管理者不重视绩效考核，对绩效考核参与程度低可能有以下原因：

管理者本身的结果导向不强，不够重视效率改进。部分管理者可能存在安于现状，不愿改进的状况。这样的管理者即使知道绩效考核有利于改善管理、且被给予了足够的资源，也可能不愿意动弹。

绩效考核的程序步骤繁琐，管理者觉得进行这项工作太耗费精力，且没有对工作的改进有所帮助。在绩效考核仅仅是整个企业管理和人力资源管理孤立一环的企业中，这种情况很可能发生。

绩效考核的内容不能反应出管理者所在部门整体对组织，以及员工个人的真正贡献。如部分企业中的行政部、综合部等部门从事的工作通常比较琐碎，难以记录考核，但它又确实起到企业润滑剂的作用，且很可能工作繁重。部分企业研究与开发部门的工作成果也具有专业性强，工作成果的价值难以在短期内衡量的难题。

针对这些问题，可以从以下几点着手：

组织在选拔管理者时就要观察管理者是否有结果导向的素质。高层管理者在对下级管理者进行考核的时候也注意发现不思进取者的苗头，通过能促进其向上的激励和能使管理者感到危机的惩戒机制提升管理者自身的结果导向素质。在对各级管理者的职责要求和对其本身的考核中，加入绩效考核的维度。将绩效考核的执行情况与管理者继任者培养的职责联系起来。

企业在对管理者的培训中要注重对管理者结果意识、效率改进意识的培养。

绩效考核要在组织人力资源系统中整合地应用起来。当绩效考核的成果实实在在地帮助组织提高了效率的时候，管理者的参与度、重视度自然会得到提高。这在本文第二点会再加以分析。

加强人力资源部和业务部门的合作。发挥好人力资源部门的在绩效管理、绩效考核工作中的支持作用。不要对业务部门“指手画脚”，独自制定与业务部门实际运作状况、部门特点脱节的绩效考核政策。人力资源部门在具体的工作分析、绩效考核流程、管理工具的开发上做好工作，让绩效考核工作能公平、高效地运作。这在本文第三点会更详细地加以介绍。

第二，提高绩效考核的系统性。

很多企业的绩效考核工作仅仅限定在考核结果这个环节，但真正的绩效考核工作其考核结果只是步骤之一。绩效考核作为一个完整工作，还涉及到指标的设定、业绩数据的收集、考核流程的执行、绩效结果的反馈、绩效考核后续资源的应用等，当绩效考核对各个相关环节进行规范考虑与安排，各项工作都做到位，才能使绩效考核形成完整闭环，对于绩效考核的有效性会有所帮助。

绩效考核的后续资源的应用意味着绩效考核与薪酬、晋升的对接，利用绩效考核中收集的关键指标的数据对企业培训、人力资本投资的实际情况作出分析，进而帮助企业决策。

组织可以对照绩效考核各个系统的各个项目检查自身绩效考核工作的不足，进而有针对性地科学改进系统中的各个环节，从而在整体上提高绩效考核的有效性。

第三，提高人力资源部门与业务部门的合作性。

从绩效考核工作的本质来说，它应该是人力资源部门与业务部门的分工与合作，人力资源部门不能代替业务部门去完成相关工作。

对于绩效考核来说，作为专业的人力资源部门来说是更多应该提供如下四个方面的支持：规范绩效考核整个工作，提供绩效考核过程中可选择的方法，规范绩效考核过程中所用的工具，绩效考核相关数据结果的处理。而具体业绩指标选定、确定，考核方法的具体选用，工具的具体选择，员工绩效结果的得出等工作则应由业务部门得出。

在很多企业，人力资源部门喜欢将业绩指标、工具方法保持一致，这实际是在代替业务部门做选择与决策，从而降低了业务部门领导的参与程度。因此，绩效考核实施过程中，人力资源部门更多应是帮助与支持的角色，在这种清晰角色分工基础上的绩效考核有效性才能有所提高。

尽管人力资源部门在绩效考核过程中更多扮演着帮助与支持的角色，但人力资源部门从业者对业务部门的熟悉了解也是有效地为业务部门尽可能提供适宜的，供参考的业绩指标、工具方法等基础保障，这样也能为绩效考核有效性的改善提供帮助。

在大数据的趋势下，人力资源部门数据的应用也越来越受到重视。有效的绩效考核也将越来越强调对绩效考核相关数据的收集、整理、应用。管理者们应重视这一趋势。