Lek优化销售人员绩效的分析框架

公司高管们开始重新组织公司结构，以应对新兴市场的要求，从而帮助自己在竞争中脱颖而出。在这个过程中有许多与销售相关的问题需要他们迅速解决。大多数时候，这是具有挑战性的工作，因为销售业务往往在经济衰退的时期是受影响最为严重的。

在日益重要的中国市场，也有一些独特的挑战，如各个客户群有不同的选择标准、采购流程和行为模式等。此外，国内的竞争者往往提供质量相对较低但在可接受范围内的产品，这也迫使跨国公司改变他们在中国市场的销售系统和方法。

我们在考察了一些企业如何在市场变化的情况下解决销售相关的问题，并且提出了三种战略建议从而帮助企业提升销售能力，以更好地面对新兴市场。同时，我们也提出了提升销售效率的分析框架。

突出战略销售的重点

中国工业市场通常分为两部分，一部分是高价优质产品，这些往往是由跨国公司所提供；另一部分是性价比产品，这些大多数是由国内公司提供。在经济承压的时期，客户往往更加侧重于价格而不是产品或服务的差异性。一旦价格主导的销售变为常态，则很难再将注意力重新集中在除“低价”之外的其他方面。为此，我们总结了四个方向来帮助寻找并聚焦一些更有吸引力的客户。

重新审视自身的独特“卖点”

在经济衰退时期，公司会发现他们所奉行的价值主张被削弱，或者优势变得没有那么突出。此外，竞争格局和顾客的购买标准可能已经改变。因此在经济复苏的过程中，公司应该重新审视和更新自己的销售价值主张，即“卖点”。

企业需要重新进行针对客户的市场调研同时重新评估竞争格局，这样才能帮助企业重新思考如何与竞争对手进行差异化竞争。一个新颖的又针对客户诉求的价值主张能够使公司在经济复苏过程中成功定位自己，实现利润扩张和盈利增长。

优选目标客户群

不同工业品客户群体对于供应商的相对吸引力在经济衰退前后有明显的变化。例如，北美地区相对低廉的液化天然气价格正推动依靠天然气作为原料或液化天然气作为燃料的包装和化工市场的增长。经济衰退过后，明确以下两个问题将对企业有所帮助：第一，哪个细分客户市场增长最快、利润最多？第二，哪个细分客户市场最看重我们独特的价值主张？

在完成目标客户群优选之后，企业需要评估其资源，并确保资源得到合理利用。例如，企业应基于客户对其价值主张的重视度来细化并提升针对不同客户的处理方式，而这其中往往存在一定的机遇。

最近接触的一家领先的商业服务提供商，之前一直在忽略小客户。虽然市场反馈显示许多小客户都认为该企业提供的服务产品非常重要，但是一些竞争者能够提供更为优质的服务。因此为了加强在该细分市场的定位，设计了一个新的销售覆盖模型来使现有的销售资源达到最高效率的配置。此外，还找出了现有人员配置不足的关键职能领域，并建议进行一定规模的投入。这些措施很有效地帮助客户提升了销售和利润。

筛选新的销售机会

当企业已不再停留于“有钱赚就行”的阶段时，企业就应当根据客户对其价值主张的重视程度来确定应优先服务哪些客户。这些优先级必须在新的销售业务计划和已通过潜在客户邀标初步筛选中得到体现。企业需要在前期决定准备需求建议书或过滤潜在客户邀标阶段建立相应筛选机制，以确保有限的资源没有被浪费在低价值的销售机会中。

例如一家工业包装企业的销售人员跟进大量的潜在客户，并花费大量时间在准备建议书上，这极大的消耗了企业内部的销售资源和相应的支持资源。然而却没有一个非常明确的指导框架来告诉企业应当在哪一类机会以及客户身上花更多的精力。为提高销售绩效，必须使高层销售团队以及关键支持部门（市场、运营和财务部）开展紧密合作，制定战略销售筛选标准和筛选流程，并将销售和市场发展战略更有效地衔接在一起，同时企业内部的销售和支持人员也知道哪些单子和客户值得花更多的功夫来跟进，内部资源的利用更为高效。

聚焦正确的产品和服务组合

市场的增长时期对企业而言是一个推出新产品或者改善原有产品和服务的最佳时间点。然而，新产品的推出往往由于销售投入未能匹配而无法达到销售目标。因此，企业需要对销售人员进行培训，调整现有的绩效考核标准和激励机制，并评估现有和潜在客户以寻找新产品的销售机会。企业往往忽视新产品投入时这些相应的改变，但这些在中长期来看很容易产生问题。

重新部署对外销售资源

近期的一个咨询项目显示，销售代表们需要花费他们50%～60% 的时间来处理日常行政和运营方面的事宜，而不是直接的销售活动，这主要是由于企业减少了销售支持人员。很多企业往往都不愿意在市场增长缓慢时期增加销售支持人员，因此应该如何解决因人员精简而面临的人手不足问题？可以采取以下两种解决思路：

重新定义销售和支持职能

在经济复苏时期，企业应该重新明确最重要的任务，同时重新审核各个职位所需要担负的责任。首先，基于现有的事务量以及员工的实际时间分配情况，将所有的活动分成销售、运营和行政三大类。然后估计每一类活动所需的资源以确定每一类活动需要的人员数量，并更新现有职责描述以确保其与新的职能划分相一致。企业还需要评估员工的各项技能以保证各员工适得其所。此外，必须开展适当的培训使员工胜任新的职位和工作。

重新构建核心销售流程

企业克服销售支持人员减少的方法之一是调整其核心销售流程使其更为面向市场。对此，可以首先与销售代表和销售支持人员进行沟通，以清楚地了解对他们而言怎样的方法较为可行，他们的主要困惑以及造成低效率的主要原因有哪些。通常来说，通过初期的“诊断”工作，企业将对于相应的流程进行流程再造，这些只要相对少投入就能产生显着效果。有些流程需要集中进行完全重新设计以更好的与现有资源水平相匹配。

有些企业已经考虑上述方法并完整的重新思考他们的销售战略。例如我们的一家客户在过去对于所有地销售机会均采用相同的销售流程，几乎没有考虑各销售机会的不同重要性。由此后来设计了新的销售流程，提高了胜算几率。

而对于通过建立合资企业进入中国市场的外资企业，一个非常重要的问题是其是否充分利用了本地合作伙伴的现有销售架构和资源。相比竞争对手，跨国企业的合资企业本地合作伙伴的销售团队规模较小，销售技能较弱，同时销售团队缺少合适的激励措施。因此，外资企业需要将其本地合作伙伴的销售团队与其他本地企业进行比较，以评估合作伙伴的销售团队是否匹配其业务的发展。外资企业必须意识到中国企业的销售团队往往销售产出率较低，而销售人员/客户比例却较高。由于中国的市场和文化环境与西方不同，导致销售流程存在差异，因此为了建立和维护客户关系，提高销售额，对于销售团队的投资往往是必要的。