民营企业薪酬管理设计思路

　　一、薪酬管理的内涵

　　薪酬可分为内在薪酬和外在薪酬两个部分。内在薪酬是指人们从工作中得到的满足，包括心理和社会性因素，例如安全感、成就感、满足感、自我实现感等，一般无须企业耗费什么经济资源。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴等实质性东西，需要企业在经济资源方面付出相应的代价。薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

　　二、民营企业在薪酬管理中存在的主要问题及其分析

　　1.薪酬管理体系的设计与企业经营战略脱钩

　　在薪酬设计时，企业考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考，现行的薪酬策略往往与企业经营战略挂钩。很多民营企业照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，甚至由民营企业主凭感觉来确定薪酬，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力、市场地位等问题，更谈不上制定与企业发展战略相适应的战略薪酬体系。这样的薪酬系统不但缺乏竞争性和激励性，反而导致员工流失、员工潜力得不到充分发挥。

　　2.注重结果公平不注重程序公平

　　民营企业经营者会注意薪酬管理中各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平，认为只要使员工得到的薪酬与其相对工作价值相当，或者与对企业的贡献相当，薪酬制度是否透明公开公平并不重要。在企业成长初期，相当多的民营企业采用密薪制，结果往往是导致员工之间的互相猜测和怀疑。

　　3.重视“外在薪酬”，忽视“内在薪酬”和福利待遇

　　民企老总们理解的薪酬就是“外在薪酬” ，却看不到“内在薪酬”的激励效果，对员工人格尊重不够，对员工缺乏信任，员工参与公司决策管理的机会极小，对员工的精神方面需求视而不见，导致员工的内在薪酬为负数，对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

　　4.结构化薪酬缺乏统一

　　薪酬依据确定后，需要确定薪酬的结构，这样才能区分薪酬的保健与激励作用，也有利于企业正确核算薪酬的各项成本及相应的投入产出率。老板会随意给予不同的薪酬水平和结构，很少去想薪酬结构还要统一。而员工由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性，尤其是个人结构部分的相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。

　　5.薪酬确定根据不清晰

　　薪酬策略确定后，紧接着就是薪酬确定的依据。一般员工不清楚企业根据哪些标准确定薪水，因为老板从来不会告诉员工确定工资水平的标准，所以不确定工资收入是不是与工作付出相符，不知道如何提高技能来获得更高的薪酬。

　　6.现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

　　民营企业主凭借“家族权威”，在薪酬管理中发挥主导作用。随着企业的发展壮大和外界竞争的日益激烈，民营企业亟需树立现代化的薪酬管理理念引进现代化的薪酬管理方法与技术，建立现代化的薪酬管理体系。

　　三、民营企业薪酬管理的设计思路

　　1.明确公司薪酬战略定位，实行战略性的薪酬管理

　　将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。

　　2.实行有限度的薪酬制度公开。

　　企业在制定和执行薪酬方案时，进行及时有效的沟通，企业要有选择的公开部分薪酬信息，例如薪酬结构、薪酬平均水平、固定薪酬水平等，在一定程度上尊重员工的知情权，同时可以保护公司机密。

　　3.调整薪酬挂钩原则。

　　建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜;建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。

　　4.将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域。

　　薪酬福利能够吸引员工进入企业，要留住和激励人才可以调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。

　　5.引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

　　6.完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进个人成长的道路上来。

　　7.依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

　　企业在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，刺激等原则，才能有效的激励员工。对民营企业薪酬管理的“软肋”研究，不仅能够丰富和完善我国的人力资源管理理论，更能对民营企业识别和防范人力资源管理风险产生现实的指导意义。