工资标准的制定
就目前的趋势来看，人工成本增长很快，我从公司的费用统计可以看出，员工工资奖金所占公司每月总费用比例已由10年前的30%增加到目前的60%至70%，而且还有不断上涨的趋势。制定工资标准这件事估计是每个公司老板最头疼的事，特别是在目前经济形式下，工资定低了，别说现有员工留不住，就连新人都招不到，工资定高了，开公司不仅不挣钱，老板还得往里搭钱，与其这样还不如把钱存银行吃利息呢。
2008年新的劳动法实施了，公司给每个员工上五险一金，我算了一下，公司为此花在每个员工身上大约至少一千元左右，也就是说如果员工每月到手的收入为2000元，公司实际支出至少为3000元，额外1000元的支出员工看不见，而且员工一般也不认为那1000元是自己的工资收入。好在公司五六年前就开始陆续为公司员工缴纳保险，所以在执行新的劳动法时并未感到额外增加了很多负担。
一个公司员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资。这二者所占工资的比例一般因公司的大小而异：小公司员工固定工资一般占工资总比例的30%，浮动工资一般占工资总比例的70%;大公司员工固定工资一般占工资总比例的60%，浮动工资一般占工资总比例的40%。这两种方法各有利弊。对于小公司来说，自有资金少，抗风险能力低，所以员工固定工资定得比较低，当公司效益好时，员工的浮动工资水涨船高，总收入也随着增高;当公司效益不好时，员工的浮动工资应声而落，公司在收入下降时有效地控制了人工成本。对于大公司来说，公司家大业大，所从事的行业利润较高，吸引和留住人才是首要任务，对人工成本的顾虑相对较少，所以愿意为员工提供高一些的固定工资，增加公司对人才的吸引力。其实有时小公司员工虽说名义工资较低，但总体收入并不比大公司员工少。这也产生了一个有趣的现象：经济危机来临时，大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需裁员而只要维持低固定工资。在很多的小公司，员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。
我现在就面临一个两难的局面。公司本身说小不小说大不大，一直以来采取的都是低固定工资高提成的方法，每当招聘时问题就来了：虽说员工整体收入并不很低，但固定工资少，招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资，说低了根本招不到人，说高了总不能一进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧，而且公司员工与同行或同学朋友交流时，一说自己的基本工资都觉得抬不起头。没办法，看来不改不行了。目前招聘时只能采取一些临时的补救方法，不提基本工资，只提基本收入，新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计，2008年以来，公司所有员工的基本工资已增加了将近15%，2009年计划大幅度提高公司员工的基本工资，降低各项提成比例。以后一旦公司效益不好，高昂的人工成本就得老板我率全体股东自己扛了。
对于员工工资中的各项奖励提成比例，根据我的经验，一般应采取简单明了的计算方法，尽量减少考核项目。有时自认为设计了一套非常科学全面的考核方法，对员工日常的各种行为都有涉及，结果月底财务反映项目太多，计算太复杂，根本无法执行，员工则觉得工资计算方法云山雾罩看不懂。所以我认为，设计奖金提成时需抓大放小，至少应让员工月底能明明白白计算出个人当月收入，让财务人员能在尽量短的时间内完成统计计算以便每月准时核发工资。
不拖欠员工工资
其实这一条是当老板最基本的素质，估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对)，但实际情况是很多老板却做不到。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底想压一批货从厂家拿个高额折扣、回款未到账、银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是不能及时发工资的理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。但真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦工作所得，没准他正等着到日子拿工资交房租、还按揭或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可从公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期限及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有了第一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果几次下来员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动性大的最主要因素。
固定工资与浮动工资
固定工资与浮动工资是公司员工月收入的两个组成部分，每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。
我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低工资高提成的薪酬发放方法，这种方法有不少优点：
第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都不小，不敢松懈。
第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的80%，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。
但随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显。
第一，员工觉得没有保障。辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。
第二，招聘新员工越来越困难。老员工收入不低但基本工资一直很低，新招聘的员工基本工资也无法定得比老员工高，所以招聘时公司公布的基本工资没有吸引力，招聘不到高素质员工。
最近参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例：30%对70%。也难怪一线员工经常会对基本工资有怨言。看来随着公司不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展，这大概就是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险吧。
面对涨工资的压力
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，还有人经常问我：“老板，咱们什么时候涨工资呀?”
我也想给大家涨工资，但我们所在的IT行业销售的产品偏偏每年都在降价，利润空间越来越薄，而给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了上万元。唉，套句电影《甲方乙方》中葛优的话———“地主家里也没有余粮啊”。
管理学的书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制订个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励只管得了一时而管不了一世。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据“二八法则”，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工，给他们涨工资公司还是负担得起的。公司对另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。从近几年的情况看，85%的骨干员工还是比较稳定的，公司经营没有产生大的波折。
股份制、分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产、流动资金、年赢利能力、无形资产、市盈率、负债率等几方面吧。
我们公司员工入股，什么无形资产、市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产，老板让利，员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润、费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然，正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案、双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司一直发展不错，还未发生退股现象。经过这几年的分红，早期入股的股东已经收回了当初所投的钱，而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍了。
入股时我发现一个有趣现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极果断，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面;财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说得好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任。当老板将公司50%以上股份分给公司员工时，他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，这样他就能每年踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司的绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来对付你吧。
头些年我每年将公司当年赢利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不痛不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。
以前年终奖一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能详细知道公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，我就根据当年公司效益定个年终奖总数，再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。前些天听一个管理讲座，有位上市公司老板说他将每年公司利润的70%在年底分给员工，发钱数目之多让每个员工拿到手后都觉得非常震惊，他的目的是让公司每个员工都感觉到自己真正是公司的主人，从而使员工平时为公司干活就像为自己家里干活一样尽心尽力。他认为老板应该认识到：每年年底并不是老板在给员工发奖金，而是老板在将本来就该是员工应得的钱分给他们。思想境界真是很高，我想这也是我下一步努力的方向。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各个部门在计算年终奖总数时也有依据了。
年薪制的好处
当老板以后有时会遇到这样的情况：员工婉转地向我表达出希望加薪的意思。他们的理由归纳起来大概有以下几点：
A：我来公司这么多年了，应该涨工资了。
B：现在通货膨胀很厉害，物价天天在涨，我的工资也应该涨了。
C：经理你瞧我每天忙忙碌碌，没有功劳也有苦劳吧，是不是给涨点工资?
D：咱们同行公司的某某和我干同样的职位，工资比我高不少，你看……
对于工资确实不合理的或者是应该涨工资的员工比较好办，涨工资就是了;对于不该涨工资的人，我常常会给他们分析：
A：你来公司有几年了，每年的工龄工资在涨，职务津贴在涨，补助也在涨，所以每月实际到手的收入比原来高了不少。
B：物价是在涨，但你现在所做的工作和原来没有区别，能力也没有增长，涨工资有难度。
C：你是在天天忙碌，但是业绩与以前相比丝毫没有进步，甚至还有退步，工资从何涨起?
D：其他公司的某某和你职位一样，但你们俩能力不一样，业绩也不一样，所以收入当然不一样。
公司不涨工资的理由很充分：物价在涨，公司房租、交通、通讯、广告等各项运营费用也不断增长，而且公司所负担每个员工的各类保险和住房公积金费用也在大幅度增长，所以在总利润不增长的情况下不断提高员工工资实在无法实现。但这些理由员工往往不接受，待遇达不到要求常常一走了之。对于一般员工当然好办，走了再招，而关键岗位的员工流失往往非常影响公司业务，在薪金待遇方面怎样才能找到一个公司和员工都能接受的方法呢?
某次和别的公司老板聊天时他说他们公司大部分员工实行年薪制，老板先和员工沟通，了解员工对薪金的要求，然后双方共同制订计划，根据行业内人工费用占毛利的比例计算出员工如要拿到希望的年收入每年应该完成多少任务，双方达成一致后就按照计算结果设定该员工当年的任务值，员工保证完成任务，公司保证员工完成任务后年收入达到预期值。这种方法公司能承受，员工也在觉得合理的同时有了努力工作的目标和动力。
我听后觉得这种方法不错，决定稍加修改后在公司实行。对于一个大部分员工在赢利一线的公司来说，制定考核标准还是比较简单的。我先分别找了几个我觉得应该涨工资或自认为应该涨工资的业务骨干和部门负责人，单独和他们详细交流了对目前收入的看法和对将来收入的预期，然后拿出过去几年每个人所负责部门的业绩，分析列出了他们应当承担的各项费用，根据本行业和公司历年来的平均水平估算出为达到他们预期年收入所应该完成的任务，在双方达成一致后用书面形式记录下来。约定员工在新的一年里每月拿一份固定工资，大概相当于预期值的70%，略低于他前几年的月平均收入，当员工年底完成当年商定的任务指标后，公司以奖金的形式一次性补足差额部分，如果超额完成任务，在按事先定好的比例进行额外奖励。
和每个人的谈话都进行得非常顺利，员工对这种提高收入的方法比较认可，而作为老板的我心情也比较舒畅，毕竟这样能在一定程度上避免了劳资双方为争论工资待遇上而讨价还价所带来的尴尬。我决定先以这几个业务骨干为试点，如果效果理想，以后再慢慢将这种方法扩大到整个公司。对于不好以具体利润数值进行考核的岗位，我还得仔细想想如何根据岗位实际情况制定考核方法。
年底给员工发多少钱
每年这都是一个让老板头疼的问题，钱发少了员工会怨声载道，来年来公司上班的员工少了一半;发多了，一是老板心疼，二是公司不见得能发得出来。
很多外企年终奖一般为员工一到两个月的工资，每年基本都是固定的;国内公司特别是小公司由于平常月份员工工资比较低，所以年终奖占员工全年收入比例比较大，根据行业不同，年终奖差距也很大。
公司刚成立时，由于流动资金短缺，公司年终奖发得很少，总数一般占公司全年利润的10%左右，分红比例也很少，通常在全年利润的20%左右，每年公司利润的70%以上用于扩大再生产，所以那几年公司资产规模增长很快。其实对比很多每年一毛不拔的上市公司，这个比例也不算很低了。
这几年，由于我们所在的行业是一个充分市场竞争的成熟行业，利润率不是很高，所以员工工资增长比较慢，公司很多员工看着国家公务员和各国营企业员工工资不断大幅上涨心里很不平衡，我也感觉压力很大，长此以往不仅现有员工会流失，而且很难再招到合格的新员工，看来必须采取措施了。
于是我一方面提高公司对外各项服务的收费标准(在我们这个行业，这真是很不容易)以增加收入，另一方面提高人力成本在公司总运营成本中所占比例。最明显的就是每年年底将公司全年赢利的70%用于员工的年终奖及股东分红，剩下的30%用于公司扩大再生产。如此调整之后，效果很好，公司员工的收入显著增长，年底发的钱也比原来多多了。
以前年终奖一般都是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此我就根据当年公司效益定个年终奖总数，再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。以前年底分红与年终奖在财务上都是作为费用在第二年按月摊销，这种方法不是很科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各个部门在计算年终奖总数时也有依据了。
以上文章内容选自《边干边学做老板》 江西人民出版社出版 作者：黄忠强
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