不以业绩论英雄

　　赢得员工信任

　　Q：为了保住公司，是否应该裁减员工？

　　A：为了公司的生存，于是你被逼无奈，选择裁员。虽然公司老板也可以利用手中权力，强迫员工服从自己，然而这种做法并不属于真正的企业经营。因为你自身追求的是能够得到部下的尊敬和信赖，并且认同经营手法，因此当听到部下对你作为一个经营者的资质进行质疑的声音时，你会做出认真地反省。事实上，你越是拥有一颗作为经营者的良心，就越是会去做这样的反省。

　　如果在绞尽脑汁进行了各种费用削减后，最终仍然不得不进一步削减人员费用时，只要裁员决定不是基于老板的私心己欲，那也是没有办法的事情。但是这时又会产生新的问题：究竟是不解雇任何员工，但因此导致企业倒闭，全体员工集体失业是“善”呢，还是通过解雇十名员工以保住剩下三十名员工的饭碗才是“善”？

　　在佛教里面有“大善似无情”的说法。这个词指的是，真正的大善从凡人的角度看的话，往往会显得“冷酷无情”。

　　然而即便如此，当要解雇你所说的十名员工时，对于你的责难大概会逐渐增温。因此，我认为你有必要将所有员工召集到一起，真心诚意地向他们详细介绍公司所陷入的困境，进行解释劝说工作直到他们认可为止：“我们公司现在陷入了艰难的状况。因此恳请你们大家配合公司进行相应的费用削减。如果我们不进一步削减公司的运营费用，公司的财务必将出现赤字，到那时公司就不得不宣告破产。为了避免这种状况的发生，公司迫不得已现在必须放下十艘救生艇。也许这么做会显得绝情无义，但是我这样做的目的是为了保住剩下的员工，而没有哪怕一丝想法是为了自己的苟且，因此诚恳地希望能够得到大家的谅解。”

　　为了在公司内部获得和谐，我主张“老板要与员工在推杯换盏间进行沟通交流”，也就是说，企业的经营者要与员工们一边喝酒一边敞开心怀、尽情倾诉。

　　聪明人和老实人

　　Q：为了强化公司的 营销 实力，究竟应该重视团队协作，还是注重发挥员工的个人特性？

　　A：营销工作并不是只要确立好一定的哲学理念，然后组建一支严整的集团就能够妥善解决一切问题。营销工作尤其要求具体执行人员具备一定的特殊个性。营销人员在待人接物、言谈举止，以及对于工作的热心程度上的要求与其他部门都有所不同，因此在实际工作中，营销人员是否能够成功获得订单，往往都取决于具体人员各自不同的个性。

　　在日常工作中，那些足智多谋的人由于总是在忙于谋划算计，因此会与那些将哲学理念看得非常重要的老实人不太合得来。可是老实人却又往往很难争取到客户的订单，反而是那些多少有些藐视哲学理念、将其视若草芥的员工能够获得客户的订单。然而也正是因为如此，才更要让那些足智多谋、能力超群的员工彻底树立并奉行明确的哲学理念。那些在营销活动中阳奉阴违，甚至有时候完全是通过欺诈手段获得客户订单的所谓聪明员工，即便他们能够获得一时的成功，但终究无法走得更长更远，之所以会这样，正是因为哲学理念的缺失。

　　作为经营者，你必须态度严正地告诫手下的那些“聪明”员工：“我们是一家以诚为本的公司，你的做法近似于欺骗，因此公司绝对不能容忍。但是又必须承认的是，你的工作能力还是非常出类拔萃的，如果你想要让自己的能力能够得到进一步的发扬光大，就首先需要确立自己的哲学理念。”对于那些足智多谋、能力超群的人而言，一旦能够确立自身的哲学理念，那必然是如虎添翼。

　　在经营者布置企业的营销活动时，由于那些不具备上述这种特殊才能的员工往往都属于老实人，因此一方面可以在要求这些员工牢固树立相应哲学理念的同时，把他们集结在一起，作为一个严整的集团投入营销活动之中。另一方面，还要让这些老实严谨的员工学习那些具有营销才华的员工在开展营销活动时所使用的各种具体的操作手法。

　　经营者这时需要向员工们指出“这个人是在我们公司获得最高营销业绩的员工，大家都来学习一下他的工作方法”，然后指派那些具有营销才华的能人上台授课，向公司其他员工详细解说自己是通过怎样的方法和技巧来赢得客户的订单的。

　　Q：当企业获得进一步发展时，经营者应该如何处理好与资深员工的关系？

　　A：一个企业的成长取决于企业领导者的器量与心胸，如果领导者心胸狭小的话，这个企业也绝不可能获得发展壮大。

　　在现实中，在公司发展的某一个阶段作为你的副手雇用的人才，或许到了下一个阶段就开始呈现出不足之处，对于新的任务和要求，终究需要具有与此相应的能力和心胸的人才来承担。在这种情况下，那些能力欠缺，但是又具有野心的资深部下就会因为自己的发展和晋升受到阻碍而产生不满，而这类人越是老资格，他们的不满情绪越是可能对整个公司的气氛造成严重的破坏。

　　所以经营者在选择人才时，不管对方头脑如何聪明，必须以是否具备优良品性作为首要标准。即便是自己公司现在亟须的优秀专家，如果品性不佳的话，也绝不予以采用。

　　我创办京瓷之前，在前面那家企业进行研究工作的时候，有一名只是高中学历的同事担任我的研究助手。他与我一样，通过努力奋斗不断保持着自身的持续进步，最终成为京瓷集团在全球的董事长。对于组织运营而言，必须珍惜重视这类员工。尽管在京瓷集团中也有不少毕业于一流大学，和他年纪相仿的人才，但是他的品性和影响力却是无人可比的。

　　可是那些从前面那家企业开始就与我一道共事至今的伙伴当中，并不是所有人都取得了和他一样的成就。其中也有人最后仅仅只是在京瓷集团的小型子公司担任个总经理的职务。这是因为我完全是依照各人的能力器量赋予了与之相匹配的职责。

　　一个人即使能力有所欠缺，只要品行端正，能够持之以恒地为公司努力工作，经营者就应该以情为重，充分发挥这个人的作用。但是，必须注意的一点是，经营者在使用这类人时，终究还是应该指派与其能力相匹配的任务和工作。并且，对于那些在能力和学历方面并不突出，但是能够长年追随企业领导者努力工作、共同进步，并最终显露出头角的员工，经营者必须予以珍惜和重用。

　　京瓷这家公司如果想要继续发展壮大，就必须不断开拓新业务。对于我们这些一直从事陶瓷业务的人来说，对那些新的业务都是一窍不通，因此我才会打算要从外面引进各类专家。可是这样的话，就有可能出现这样的状况，那些中途半道才加入我们公司的新人，即使比你们资历要浅，却仍然会位居资深员工之上，所以大家必须对此做好心理准备。

　　成果主义无助于企业的活性化

　　Q：是否存在能够得到所有人认可的考核方式？

　　A：企业内部考核难度极大。企业领导者不应只依赖各项规章制度，还应倾注心血，亲力督导手下员工在管理企业时，没有要比评价一个人更难的事情了。即便只有二三十名员工，要想对他们进行适当考核，并决定是否加薪也同样不是个简单的事情。正是由于这件事的困难度和难以操作性，因此所有的企业经营者都会想找到是否存在着依靠一定的规章制度、客观进行人事考核评价的方法。

　　然而，规则一旦制定，立刻就会产生各种矛盾，因此最终必然无法得到顺利执行。就算有企业自称“在制定了相应规则后，情况趋于良好”，这也基本上都并非真就有他们说的那么好，只不过是这些企业自认为良好而已。

　　我当年废除了部长、科长、系长的称谓。然后就像指派员工A领导这个20人小组的工作，员工B主管那家工厂一样，根据不同工作，设立了管理相关部门“负责人”的负责人制度。如果一个部门的工作不尽如人意，那么只需把部门负责人撤换下来，让他重新成为一般员工，并指派其他人来接替相应的负责工作即可。当时我考虑到如果依旧保留部长、科长等称谓，那么一旦担任部长职务的人被降职为科长，那么相关者就会因为感到“丢了面子”而辞职，或者因此产生抵触情绪。因此我就只以负责人与一般员工的称谓来区分手下员工。

　　对企业经营者而言，如何有效激发员工的积极性是一个永恒的话题，而这其中难度最大的一点当属如何对部下进行适当的评价。不管是想要提拔晋升部下，还是由于部下的工作能力欠佳而要予以降级处理，对于企业经营者而言，操作起来都非常困难。这是因为经营者对这些部下的评价不单会对被评价者本人，同时对周围的其他员工同样会产生显著影响。

　　当然，个人与部门业绩也同等重要。为了获得客观的考核方法，不少企业都采用了成果主义的考核模式。所谓成果主义就是指企业对提高业绩的员工增加 薪酬 ，反之对于那些无法提高业绩的员工则几乎不支付什么薪酬。然而现实情况却是，即使企业打算通过成果主义来促进员工的工作积极性，最终仍然无法依愿而行。尽管对那些能够顺利完成所定目标，取得一定成绩的员工的确应该予以奖励，然而与此同时，企业却不能对那些虽然没有实现预定目标，但是依旧为实现这个目标而付出辛劳的员工给予应有的认可，那么终究无法全面提高企业员工的工作积极性。因此在对员工进行评价考核时，并非依靠几个数字就能解决问题。

　　所以，考虑到上述这种人情世故和人的心理特征，在评价一名员工时就不能完全按照理性来进行。员工业绩提高了就增加奖金，业绩下降了就减少奖金的这种成果主义做法，虽然一眼看上去非常客观，然而在以不少大公司为首的企业采用之后，却并没有产生很好的效果。其根源还是在于这种做法最终会使企业员工丧失工作积极性。

　　作为经营者，终究还是需要保持清醒的头脑：在企业效益红火时不会在发放员工奖金时随心所欲，大手大脚；当企业效益不佳时，也能够体谅到员工的生活需要，不在员工奖金上打太多主意。我之所以这样说完全是因为从员工的个人角度来看，企业经营者在经营状况良好时大派利市，恶化时就一毛不拔的做法对员工自身而言没有任何好处。人是有感情的动物，正是因为这样，企业经营者也就必须成为优秀的 心理学 家。凡是不能够读透手下员工心理活动的人，根本就算不上是一名合格的经营者。