集团管控下的激励机制建设

唯有在理清 集团 管控 模式的基础上，进行激励机制建设，才能在原则明确的前提下，针对性的建立符合各种条件下的激励机制。

企业发展最终是需要落实在所有员工的日常工作中，面对知识型员工工作的灵活性和不可控性越来越强，如何提高员工工作积极性，建立有效的激励机制，是所有企业家都特别关注的问题。在激励机制方面，既有需求层次理论、双因素理论等理论研究，也有松下幸之助激励员工的21点技巧等实践方法。对这些耳熟能详的理论方法，笔者不想过多累述。随着我国市场经济发展，越来越多的单体企业逐步发展成为跨地区经营、多元化的集团化企业，那么集团化企业的激励机制建设与单体企业的激励机制建设究竟有否差异，对于集团化企业来说，如何协调、平衡各业务单位之间的差异？

笔者再次强调，本文探讨的是激励机制建设，而不是具体的激励方法。显然对于激励方法而言，不存在集团化企业与单体企业的差异，激励方法的主体是人，因此无论什么企业，甚至是非营利组织，激励方法都是普遍适用的。而对于激励机制建设，由于企业不同的管理方式、业务特征，建设的途径会有所不同。

对于单体企业而言，无论是否进行了流程化、制度化建设，无论管理是人治还是法治，大多数公司组织结构、部门职能、岗位职责，在一定阶段内都是相对明确的。因此对于单体企业而言，就是通过 绩效 管理 ，对员工进行相对合理的评价，在此基础上，通过岗位分析、岗位价值评估，建立短期与长期相结合的全面 薪酬 体系，来强化员工的激励机制。这里的全面薪酬既包括工资奖金等物质报酬，也包括学习 、职业生涯规划等员工发展，还包括 企业文化 、事业成就等终极追求目标。

而集团化的激励机制建设与单体企业的激励机制建设有着截然不同的着眼点。集团化的激励机制，首先需要理清不同业务类型的不同管控模式。很多集团企业在构建激励机制，优化薪酬的时候，为了保持所谓的内部公平，往往认为只要是集团统一的员工，统一的“级别”，无论在哪一家子公司工作，无论从事什么业务，无论承担什么责任模式，都应该拥有一样的薪酬结构、薪酬水平和激励方式。这种“庸俗的公平”实际上是损害了员工的积极性。

管控模式是界定集团与子公司各自职能定位，以及相互协调、配合、管理汇报关系，以实现资源的有效利用。尤其是多元化集团，对各二级机构的管控模式究竟采用何种方式，不仅会影响二级机构的绩效指标，还会影响对二级机构 人力资源 （薪酬、绩效）的管理方式，同时也决定了集团各职能部门的上体定位，即集团各职能部门的职责、能力需求和岗位设置等。

首先，集团管控模式澄清与设计有利于准确进行集团职能部门的职位评估。我们都知道职位评估是建立薪酬体系的基础，也是实现内部公平、激励机制的前提。集团管控模式的澄清和设计能对集团各职能部门、各岗位的责任范围、能力要求进一步明确，从而使集团职能部门的岗位价值评估更加清晰、准确。集团采用不同的管控模式，对集团各职能部门和岗位的要求有很大的区别。以物资采购部来说，如果是业务管控，不仅需要详细了解各业务主要材料的供应商，进行供应商的筛选、评估和日常管理，甚至还要定期和供应商对账，严格控制采购支出。如果是战略管控，可能只需要对采购合同、采购价格、采购预算进行统一管理。如果是财务管控，那物资采购部就仅仅是集团内部的采购部门，而不涉及子公司的采购。
 

因此，无论是对子公司激励机制的建设，还是对集团各职位体系的价值评估，都需要梳理和澄清集团管控模式。

其次，集团管控模式澄清与设计有利于明确人力资源管控模式。上述已经提到，对于单体企业的激励机制建设主要是职位设计、绩效管理和全面薪酬设计三个方面。而作为集团化企业，对各二级机构的管理，在这三个方面并不是完全一致的，由于集团管控模式的不同，相应的人力资源管控模式也会不同。例如，对于战略管控而言，在人力资源管控模式方面，可能更多的是基于整体预算、核心人员、人力资源制度等方面的管理，而不会像业务管控模式那样统一设计标准化的职位体系，关注全体人员的绩效管理，并强调统一的薪酬结构和发放形式。例如德路科公司曾为某新加坡 上市 集团公司设计激励机制。该集团旗下三大业务，工业水处理、市政污水处理厂建造、市政污水处理厂运营。其中工业水处理是传统业务，运作非常成熟；市政污水处理厂建造和市政污水处理厂运营是新进入领域。在进行集团化激励机制建设以前，我们先与客户研讨澄清了三类业务的管控模式，即：对工业水处理是独立运作，战略管控；市场污水处理厂运营刚刚尝试，由集团直接管理，也就是业务管控；而市政污水处理厂建造，处于两者之间，属于一定授权的业务管控。在理清管控模式之后，设计集团职能部门的岗位职责和要求，在职位评估的时候避免了对岗位职责界定不清的争论。同时在设计二级公司绩效管理方案和具体的绩效指标时也更有针对性。比如对于集团和市政污水处理运营公司，我们设计了全员绩效管理，而对于工业水处理公司我们则设计了战略目标导向的公司和部门层面的组织绩效管理。

第三，集团管控模式澄清与设计直接关注到各二级公司绩效指标的设计。我们知道激励机制中至关重要的环节是绩效管理，不同的管控模式，二级机构和集团分别承担不同的责任，那么绩效考核的指标也会随之而变。例如，对于业务管控，二级机构没有投资权限，甚至也没有利润的追求，仅仅是一个成本中心，那么绩效考核指标主要偏重于成本控制，设备、材料等利用率的提高。

因此，集团化企业在进行激励机制建设时，不能一上来就是职位评估、薪酬设计、绩效管理。如果没有清晰的管控模式，明确的集团与二级机构职责划分，无论哪种方式的激励机制，都会在集团化管理纷繁复杂的问题中寻求不到最佳解决方法。唯有在理清集团管控模式的基础上，进行激励机制建设，才能在原则明确的前提下，针对性的建立符合各种条件下的激励机制。