营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡

执行力 并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到因团队的成长而带动个人的成长;如果一个部门赢得了公司的奖励，这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励；而对于其中贡献突出的个人，部门给予其相应的激励以区别于一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这一点在企业 绩效 考核体系中必须明确，力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而推动整个 营销 组织的执行力。 　系统的 营销管理 体系是确保执行力的标杆

　　即使企业构建了规范化的组织体系、明确了工作角色和职责、提炼了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行力的问题。原因在于：缺乏将工作职责和业务流程转化为管理体系的意识和技能。

　　营销管理体系的核心是制度体系，企业应根据整体 营销计划 和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销计划和关键业务的正确执行。但是，很多企业的营销管理制度缺乏明确的指向性，与整体营销计划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立。

　　一些企业在推行营销管理制度体系时，往往缺乏对制度“闭环关系”的认识。“闭环关系”是指管理制度遵循一条“计划－执行－控制”的循环路径，这条路径反映了不同阶段中管理制度的性质和作用，能够在运作过程中产生“自我造血”功能，企业可以此动态地评估制度执行的成效，并且可以及时加以调整。

　　1．营销业务计划阶段的管理制度

　　营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，核心是“做正确的事”。具体而言，可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式符合营销计划的方向。

　　2．营销业务执行阶段的管理制度

　　营销执行阶段反映的是对营销计划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和计划能够真正落实，核心是“正确地做事”。这个阶段，主要应根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制定出相应的管理制度，将营销执行计划的要求转化为具体的工作标准，使营销计划的执行真正落到实处。

　　3．营销业务控制阶段的管理制度

　　营销控制是对业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥更积极的作用，同时对执行效果与计划之间的差异进行评估，力争业务稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段的制度能否真正落实，如果处理不好与前两个阶段制度的协调，要求营销人员执行的制度就没有绩效考核的保障而成为一种形式化的摆设。

　　另外，营销管理制度的执行力还体现在企业高层领导的倾力贯彻上，再好的制度，如果企业领导不能以严谨的态度对待，不能维护制度的严肃性和权威性，执行力将消于无形！所以，企业高层领导一定要说到做到，推动制度的严格执行，进而把它提升为 企业文化 ，从根本上引导营销人员的行为。

　　除了以上强化营销执行力的结构体系外，团队凝聚力建设也是强化执行力的重要因素，只要将客观和主观两方面的因素有机整合，必然能迅速提升营销团队的整体执行成效。