“我们的会议很崩溃，每周必开两次，时间有可能从早晨到下午，也有可能从中午到晚上八九点，老板说想通过会议的形式激励大家的积极性，增强凝聚力，他觉得这是有效激励的好方法，其实没人认可这种形式，都觉得是一种资源浪费。”在某网站任职的小楠无奈地跟记者抱怨。
作为企业的管理者，他们的困惑何尝不是如此——“为什么薪水、福利在不断增长，员工的热情却反而下降？为什么越来越多的员工从不同程度上频频出现‘职业疲劳’、‘职业倦怠’的症状？”员工不是简单的“工具”，他们的主动性、积极性和创造性直接影响企业的发展速度。所以，要想员工充满热情、积极地投入工作，有效激励必不可少。
据美国哈佛大学在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20％～30％的能力；如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80％～90％，而两者之间60％的差距就是有效激励的结果。
在麦考林电子商务事业部总经理浦思捷看来，真正的激励因素包括共同目标、成就感、工作本身、被尊重和被认可等精神层面的需求，而纯物质上的激励只能排在以上因素之后。“管理者的锦囊中应该有比金钱更好的激励利器，而前几项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在。”
拥有十多年互联网经验的浦思捷在2007年加盟麦网之后，将这个“半死不活”的网站盘活成如今日均 销售 额300万元的规模，而高速增长的背后就在于他一手打造的优秀团队。“建立灵活有效的激励体系，这对工作 绩效 的影响会非常大。”
“打游戏知道吧？每过一关，心里就会产生很强的成就感与满足感。我为员工设置了一些要付出努力才能过去的‘关卡’，让他们通过之后获得跟玩游戏一样的快乐。”
目标像是一种“诱因”，一旦明确就会对人起到导向和激励的作用，对于一个成长型公司来说同样如此。具有明确目标的公司在某种程度上也会给员工以坚定，而这份坚定有可能成为员工奋发向上的动力。在浦思捷看来，互联网是一个高速成长的行业，而网站作为这个行业中的一分子，必须要有坚定的信念与明确的目标。每年都会有大量小网站出来，又会有大批死去，“如果最初的目标不够明确，网站最后的命运往往就是死掉。”
“在2007年加入麦网的时候，我就跟团队明确表示，麦网要成为麦考林的先锋，要做成行业内优秀的电子商务平台，而且我也给他们讲了具体的规划和目标。只有目标够明确，员工的方向感才会强。”浦思捷表示，“如果一个公司连最基本的为之奋斗的目标都没有，又谈何激励员工？所以，明确公司的发展目标是有效激励的第一步。只有公司的愿景能让员工从心里认可时，员工才能积极工作，激励制度和方法才会有效。当他们对公司有了最基本的评估之后，随之而来的就是对自己职业的规划，他们会知道在这样的一个平台上，公司的目标实现了，个人的职业生涯自然也会不断地向上走。”
在公司的“大目标”之下，浦思捷又为员工设立了很多可实现的“小目标”。“在公司，每解决一个问题、每实现一个小目标就好像玩游戏过关一样，很兴奋，也很有成就感。所以目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。”浦思捷很享受这样的工作体验。
麦网主要是经营麦考林的产品，这样的电子商务平台自然要有业绩去支撑。“我会给他们设立一些目标，比如说经营业绩。对于目标实现的难易程度我会先做个评估，什么样的目标肯定可以完成，但需要付出很多努力。比如单日营业额从2007年的每日 几十万元开始，我会逐渐加，100万元，120万元……向上加，每当实现一个，员工的干劲就会更足。”浦思捷笑得很狡黠，“打游戏知道吧？一个个关卡很有挑战性，但过去之后就有成就感和满足感。我为员工设置的就是一些要经过努力才能过去的‘关卡’，让他们通过之后获得跟玩游戏过关一样的快乐。”
今年的某一天，麦网的单日销售达200万元，浦思捷带着员工一起庆祝；就在刚刚过去的10月份，有一天的销售额突破了300万元。“当一个个目标实现之后，员工本身就有成就感，他们会很自然想起我曾经跟他们分享过的公司目标，他们会觉得公司制定的目标绝对是可信赖的，就会更努力地朝着目标努力。一次次小目标的实现带动着公司快速发展，而小目标实现得越多，就意味着愈来愈接近公司的目标。”在浦思捷看来，不断用完成小目标的方式对员工进行激励产生了很好的效果：当目标明确并迫切地需要实现时，员工就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生非常好的效果。
“将自己的职位与技能从公司放大到行业中，对于自己不足的地方就要通过学习不断地去弥补，这是对他们最好的激励方式。”
麦网从2007年的十几人扩张到现在的100多人，而且人数还在不断增多；业绩也从过去的几十万元突破到如今的几百万元。能做到两年之内有这样的成长，浦思捷认为这和员工不断学习的能力有关。“有效激励员工并不是每日 都要说激励的话，而是能调动起员工自我学习的积极性和能力。”
在麦网，每日 都会有员工为网站上某个版块的某个内容进行整改，然后再通过数据检验工作效果。有一次，一名员工做了一个版块设计，但设计结果并不尽如人意，只是员工自己觉得设计很好，很不服气。浦思捷当时并没有反驳，也没有强硬地要求员工按照自己的想法去改，“创新对于做网站的工作人员很重要，我和他一起看竞争对手或者行业内优秀的作品，分析别人的作品好在哪里，让他一条条地总结出来，回去再去做一个版本给我。这样做，不但让他保留了自己的自信，而且也让他在学习别人好的作品的过程中提高了自己的业务能力。”在浦思捷看来，培养员工的再学习能力，让他在学习中提升能力并获得自信远远要比单纯的语言、物质激励更为实用。
当初浦思捷加入麦网时，公司并没有特别专业的电子商务人才。不过，浦思捷坚信通过大家一起不断地学习，专业的人才一定会涌现出来。“没有学习就不存在创新，只有整个团队都在学习，才能激励员工的创新活力。”
在管理大师彼得·圣吉的《第五项修炼》中也有关于学习型组织的说法：在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够不断地尝试、改善和提高它的能力。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需求。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需求。
“公司每一个目标的实现都要经历一个过程，而在这个过程中又会出现很多问题。整个团队的智慧要大于每个人的认知，通过集体思考和分析，找出个人的弱点，强化团队的向心力，最大化学习成果。”浦思捷希望自己的团队也能成为一个“学习型组织”。“最主要的就是我们会把问题汇总，总结出大家共同面临的问题，分享各自在这个过程中的收获与教训。因为每个人看问题的视角都是不同的，大家绑在一起学习，效果会很好。通过学习，大家可以不断地获取新知，在工作中自然会更努力，公司的成长也会更快。”
毕竟，公司的发展需要专业的人才做支撑，浦思捷希望把每一个员工都培养成可以独挡一面的人才，“把他们都培养成专业人才，这才是对他们最好的激励。”但人才的培养速度往往不及公司发展的速度，浦思捷为此下了很多功夫。“有一次，一个老员工向我提出辞职，他就是因为某些专业知识欠缺一直没有升职，公司那段时间招进来不少新人，虽然他的资历很老，但也得向后来的人汇报工作，或许是自尊心受不了。”浦思捷回忆着，“了解他的想法之后，我没说太多的话，作为老员工有这样的心情也很正常。但他有了这样的情绪和想法以后，工作肯定会受影响，我要做的事情是必须鼓励他。”结果，浦思捷并没有立刻接受那位老员工的辞职请求，而是建议他再多留一段时间，好好弥补自己欠缺的专业知识，等到什么时候觉得专业知识学得差不多了再离职。“专业知识不足就算再换到其他的平台依然不会有成就，既然公司现在有不少专业的人，为什么不跟他们多学一点呢？在麦网学好之后再出去，对于个人未来的职业生涯肯定也会有很好的帮助。”
浦思捷的劝告起了作用，那位老员工最终没有离职，工作态度比以前更认真。“因为现在的用工方式，大部分人都不会在一个单位做一辈子，但我希望凡是在麦网工作过的员工通过在这里的学习和工作，无论是专业水平还是工作技能都能得到大幅度提升。我经常告诉他们，本事学到手了，永远是自己的。不要把自己的职位局限在公司范围，要放大到整个行业中，哪些地方不足，哪些是自己的优势，心里会更加清楚。而且既然知道了自己的不足，那就要不断学习，这是对他们最好的激励方式。”“良好的工作氛围只是打开员工内心的辅助手段，要想真正激发他们的热情，还要让员工时刻感觉到被尊重、被认可、被需要。”
对员工而言，团队的氛围很重要，缺乏“人情味”的公司犹如一潭死水，员工又怎么会积极工作。麦网会议室的名称都很有意思——“麦田”、“麦圈”、“麦饼”，浦思捷认为，“不能让一个互联网企业太过死板，那样公司是不会成长的，轻松、愉快的工作氛围有助于员工思维的创新。”
不过，良好的氛围在浦思捷看来只是打开员工内心的辅助手段，要想真正激发他们的积极性，还要让员工时刻感觉到被尊重、被认可、被需要。“其实，这些都是人在精神层面的追求，有时候，满足精神上的需求比物质奖励更有成效。”
在麦网，曾经有一个业绩不好的员工，而且上级也跟浦思捷表示过对这名员工的不满，示意让浦思捷去处理。“人在这个时候都比较敏感，他也感觉到了，明显比以前蔫了好多。我并没有把他喊来批评或者骂他一顿，那样只会激化他负面的情绪。既然他自己已经意识到了，与其批评，不如去激励他。”于是，浦思捷跟他一起分析为什么公司对他的工作会不满意，原因出在哪里。“我和他一起规划他在公司的未来，跟他说每日 让他做什么，一个星期一个星期地去规划。”几个星期过后，那名员工的业绩明显好转，上级领导也开始夸奖他。“渐渐地，他又有了自信，看领导的眼神也不再躲闪了。他现在的表现非常好，算是我们这里最优秀的员工之一了。”
在浦思捷看来，对员工的尊重与鼓励是一种很基本的激励方式，最好还要懂得如何适度地将员工的优点“扩大化”。“每个员工都有自己的优点，但有时他们做得好的地方往往也只有某个固定圈子中的人能知道。这个时候，我要做的是通过各种渠道让整个公司和其他部门的人也都知道，扩大影响力，这样做，我的员工会觉得被认可、被重视，工作的积极程度可想而知。”浦思捷坦言，这种将优点、表扬“扩大化”的做法也是他经过多年“实战”总结出的有效高招。“比如说，我在给工作优秀的员工发邮件时也会抄送给其他部门的员工，号召大家向他学习，这样做的结果是，优秀的会越来越优秀，想成为优秀的就会更加努力，这是一种连锁性的影响。”
虽说作为公司的管理者不应该吝啬表达自己的赞美，但这种表扬最好是用在“刀刃”上。“我手下有个做业务的员工，他的业务能力很强，但在与人沟通上很差。有一次，我把他叫到办公室，告诉他明天开会要他做总结发言。对他光是语言上的激励没用，必须给他放在一个必须说话的场合，逼着他去说话，不管他是否紧张。等到开会的时候，不管他讲得怎样，我都会当众夸奖他，慢慢地，他的信心就会培养起来。其实夸奖只是增加信心的一部分，最重要的是让他能迈出那一步。”
美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现，它们之所以能保持经久不衰，秘密就是“把员工当作重要的资产”来经营。在企业的经营过程中，它们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围，立志于满足员工受尊重的需要和自我实现需要。对此，浦思捷深有感触。“不管用什么方法去激励员工，我只想让他们觉得工作起来有意义。我的这些激励做法并不‘昂贵’，但却可以提高员工的士气，为什么不去做呢？”
有效激励要按需给予
熊浩 北大 纵横 人力资源 中心合伙人
有效地对员工实施激励，必须注意以下几个方面：针对性、公平性和及时性。
一、提高激励的针对性。企业对员工的激励应该针对员工的具体需要而进行。有的员工希望能得到更多的物质激励，而有的员工希望得到更多的精神激励，比如领导的认可。因此，只有根据员工需要制定的激励才算是有效激励;二、提高激励的公平性。每位员工都有将自己的所得与他人进行比较的倾向，如果他认为自己的付出、回报与他人相比更低，将失去公平感，使得本来很好的一项激励措施会大打折扣。因此，企业的激励设计应考虑到公平性，尤其应注意制度公平和程序公平；三、提高激励的及时性。员工在达到绩效目标或做了有利于企业的行为后，应及时地予以奖励。“今天的事情，今天奖励”这样的激励方法最有效。它不仅反映了企业的运行效率，也反映出企业对员工价值的重视。
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