房地产行业绩效管理问题剖析

房地产 开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、 销售 实现以及物业管 理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、 组织和协调能力提出很高的要求。

从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动 影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风 险高等特点;另一方面，房地产开发企业又明显具 有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高(土地 使用权受用、税、费政策影响等)、与相关行业联动 性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。

而且，我国的 房地产企业 多数是以项目型为主， 牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库 存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难， 直接造成企业经营 绩效 难以衡量和把控。经过近十年的发展， 房地产行业 已经度过了纯粹的利润追求 阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。

因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非 常有利于 经营管理 者规范其经营行为，有利于对 企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和 调整确定发展战略。进而，发现目前房地产企业 绩效管理 的现状和存在的问题，并进行改进优化， 无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有 效手段。

目前房地产行业的绩效管理实施现状

绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节， 核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。

同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进行分类开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩 效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。

良好 的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工;在积极方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对 工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或员工都是大有裨益的。

由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果 相互之间差异很大。

相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司 吸收应用了目标管理的办法。

但是，众多的国内其 他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。 在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的 应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的 人力资源 分类开发方面的应用普遍不足。

目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点

1. 绩效管理和公司战略的关联度较低;
2. 绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展;
3. 考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行 政类、 营销 类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位;
4. 考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标;
5. 绩效评估沟通反馈机制不尽完善;
6. 绩效结果强调与 薪酬 利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、学习 设计方面不甚重视;
除以上问题外，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。

究其原因，考核难的原因多数出自企业自身，诸如：

1. 由于房地产行 业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱;
2. 很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真;
3. 很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准;
4. 另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准;
5.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确 定性;
6. 国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏等等。

针对以上的状况，目前房地产行业绩效管理的建议如下

一、方法选择：

房地产企业必须根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一 步登天，直接向万科等看齐采用 BSC。尽量从基础的人事信息(比如职位分析)，预算管理开始做起，采用目标管理法或者KPI等方法做考核。如果企业 基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过 人力资源管理 信息系 统固化考核。

二、具体的实施步骤

在构建房地产绩效管理体系的过程中，建议参考以下步骤：
建立完善职位体系;
进行工作分析，完善部门职能和岗位职责;
建立完善薪酬体系;
建立完善预算管理体系;
进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度;
公司战略理清和战略计划分解;
公司层级绩效指标体系建设;
部门层级绩效指标体系分解建设;
岗位绩效指标体系分解建设;
绩效管理制度和操作方法建设完善;
绩效管理体系实施。

三、其他相关建议：

在房地产行业，虽然不同的公司的部门结构不同，但规划和工程部门是主要考核部门和难点。在企 业规模大，多项目运行，人员交叉的情况下，考核体系和考核核算过程会非常复杂，建议有条件的公司 采用专业的人力资源管理信息系统，缓解和达到绩效管理对于数据尤其是财务数据的真实性和及时性的问题。