项目式业务特点薪酬分配与绩效考评

业务天生就具有项目式特点的企业，如工程公司、设计院、科研院所、IT服务类企业，在当今的经济社会里占有很高的比例和重要的地位；同时，由于竞争的加剧，也使得很多传统业务形式的企业在不断的进行着“业务项目化”和“管理项目化”的变革，又产生了一大批定制生产类企业。这些企业在业务管理领域已经充分认识到了采用 项目管理 的必要性，但问题是：职能管理领域、尤其是业绩管理是否可以不需要变化呢？如果需要变化，那又是怎样的一套模式呢？

以岗位为基础的业绩管理模式，适合具有流程式业务的一般工业企业，而当前仍然被许多项目式业务特点的企业采用着，导致项目管理模式很难被有效引入，如：部门对项目部的配合问题、项目部的管理权落实问题、公司对项目部的掌控问题、项目完成质量问题、公司效益问题、人员流动下的业绩管理问题等等。

如果想解决运行中的上述系列问题，仅仅从项目管理本身入手是不够的，还必须对企业的整体业绩管理模式进行配套变革 ，全面引入适合项目式业务特点企业的业绩管理模式——上海复斯管理咨询公司称之为的“项目基础型业绩管理模式”。

一、业绩管理的两类基本模式：岗位基础型业绩管理模式和项目基础型业绩管理模式

业务，是工作的对象，是管理体系存在的目的；业务技术体系，是对工作对象内在规定性的科学转换，即从自然科学和工程科学角度对业务的刻画或摹写（是业务的科学的影子），且具有可逆性——通过实现所刻画的技术状态，能够实现业务对象本身；业务管理体系，是对业务技术体系的实践转换，即从运筹学、组织理论和管理学（ 生产管理 、 营销 管理 、采购管理、 物流 管理等）等管理科学角度对业务技术系统的操作 “ 编程”，也同样具有可逆性——该操作程序的运行结果即是业务技术系统的规定性。业绩管理体系，是对能动主体（单个人、团队及其它由人构成的次级组织）工作成果（包括阶段成果）的计量与权益兑现，达到对人及其它能动主体激励和约束的作用，以保证业务管理能够按照预设的程序得以实现。

因此，从逻辑上讲，有什么样的业务形式，就需要什么样的业务管理模式，进而就需要什么样的业绩管理模式。参阅附文1：不同的业务形式需要不同的业绩管理模式。

附1：不同的业务形式需要不同的业绩管理模式

探究其中的假设关系，对本质的理解业绩管理及其变化原因具有等价作用。业务、业务技术体系、业务管理体系和业绩管理体系，是一组最基本的概念体系，讨论一下它们之间的关系，有助于认识业绩管理的两类模式。

技术体系内容是：任务的技术分解、实现条件与时间要求，任务实施的工艺流程、技术规范与操作方法，任务状态控制和结果验收的技术标准与检验方法；业务管理体系内容是：业务计划与组织落实，人员工作要求、操作程序、方法和工具，过程监督与协调，业务知识管理和业务制度建设；业绩管理体系的内容是： 薪酬 分配， 绩效 考评，绩效沟通与绩效改进。

业务技术体系是对业务对象的客观反映，不考虑企业资源的实际使用情况，以企业技术能力和资源状态能够满足为前提假设。业务技术体系涉及的工作是科学家（科研类业务）和工程师（工程类和生产类业务）们的工作，最早的管理者就是他们，如泰勒、法约尔等人就是工程师出身；业务管理则要考虑人财物调配，需要将科学家或工程师们的假设前提在管理上实现起来。但是它也不能一步到位，而只能着重对客观对象的管理，不能过多考虑人的能动性，或者说只能在工具人假设下开展本系统的管理工作，因此“ 人力资源 效用稳定”是业务管理的假设前提；人力资源的效用当真稳定吗？答案当然是否定的，从20世纪40年代开始，管理学的重要任务之一就是解决人力资源的效用提升和效用稳定问题。为了保证业务管理体系的假设前提能够成立，就需要对人力资源使用效率进行管理，这就是业绩管理。当然业绩管理也并不是可以在完全确定的条件上开展自身的工作，它也需要对人性做出假设，比如经济人、社会人、复杂人等等。

“ 管理体系”是在多重假设下叠架起来的，通过假设解决假设。复杂、混合的管理活动因此得以分形、分类和结构化，变得可以分析、设计和优化。处于假设体系最外端的业绩管理，是业务管理体系的实现基础，它的作用在于实现业务管理的假设前提。在假设的解决过程中，后者必须以前者为“工艺母板”，深植其中，一旦脱离开来效果就会严重下降，因为所有的假设前提都不是一个环节的工作，而是和全部工作纠结、复合在一起的。因此，业务管理和业绩管理的模式在根源上就被它们的管理对象决定了，有什么样形式的业务就应有什么模式的管理。

当前有两类业务形式、两类业务管理模式和两类业绩管理模式。一般工业企业的业务具有连续性、重复性的特点，属于流程型业务；工程公司（工程项目）、设计院（设计项目）、科研院所（科研项目）和定制化生产企业（生产项目）等，业务具有间断性、独特性、一次性的特点，属于项目式业务。针对这两类不同形式的业务，在业务管理上有两类不同的模式，一种是设定一套程序、固化长久性岗位、由常设部门和业务单位完成全部任务的“流程管理”模式；一种是在常规组织体系和管理制度基础上生出临时的组织体系和管理制度的“项目管理”模式。流程管理适合流程型业务，项目管理适合项目型业务。与不同的业务模式相对应，业绩管理模式也有两种，一种是以岗位考评和分配为基础的业绩管理——岗位基础型业绩管理模式（Post-based Performance Management），一种是以项目为考评和分配基础的业绩管理——项目基础型业绩管理模式（Project-based Performance Management）。前者适合流程型业务和流程管理，后者适合项目型业务和项目管理。

当前绝大多数企业采用的都是岗位业绩工资和岗位绩效考评，即岗位基础型业绩管理模式，但对于具有项目式业务特点的企业，如工程公司、设计院、科研院所、定制生产企业和IT服务类企业，则不适合采用这种业绩管理模式。随着这类企业在业务管理上不断深化向项目管理模式的转变，越来越需要采用更加系统和规范的项目基础型业绩管理模式。

二、实践中采用的三类业绩管理方式不适合项目式业务特点企业

上海复斯管理咨询公司在咨询实践中发现，当前项目式业务特点企业在实践中采用的业绩管理有三种方式：

方式一，用岗位基础型业绩管理模式管理项目式业务。尚未采用项目管理模式或项目管理引入程度较浅的企业，大多采用这种模式。

方式二，采用项目部考评与部门分配相混合的业绩管理模式。“按项目基础型业绩管理模式考评，按岗位基础性业绩管理模式分配”，在引入项目管理模式的企业中，有一些在采用着这种做法，表现为：项目部对参与人员有很大的考评权，但分配权很小，人员收入中的很大部分是由部门实际分配的。缺乏财权的支撑，考评权再大也只是名义上的。

方式三，赋予项目部对参与人员完整的考评和分配权，但对项目参与部门及其领导的考评和分配仍采用传统方式。这种情况相当于仅在项目部范围内采用了项目基础型业绩管理模式，项目部以外的组织范围——常规部门和领导仍然采用岗位基础型业绩管理模式。当前很多人所说的“项目业绩管理体系”就是这种方式，实为项目部业绩管理体系，没有完整包含项目参与部门和关联人员。项目涉及的组织体系和人力资源体系，除了项目部本身之外，还包括平台生产人员、参与部门及其领导，必须把他们作为项目完成体系的重要部分加以对待。常规部门和领导构成的是常规组织体系，相当于项目部的“外部环境”，离开他们的支持，项目部是不可能有效运行的，最终必然表现为项目部的权力很难落实、参与部门不配合、与部门领导的冲突大等。这里所说的项目基础性业绩管理体系是完整意义或广义的项目业绩管理体系，是贯穿项目部和常规部门的公司级业绩管理体系。

上述三种实践中使用的业绩管理方式，不能满足项目式业务特点企业的 人力资源管理 需要，导致出现一系列项目管理上的现实问题，如：项目管理模式难以有效引入，常规部门对项目部不配合，公司对项目部的 管控 和监管困难，项目进度拖延，完成质量不高，成本费用缺乏有效控制，效益差等。必须采用项目基础型业绩管理模式方能有效解决实践中的这类问题。参阅附文2：项目式业务企业的常见考评缺陷。

附2：项目式业务企业的常见考评缺陷

很多项目式业务企业对常设部门和人员的考评，还继续“遗传”着传统岗位考评的特征，在实践中表现出六大缺陷：

1.独立性——缺乏整体关联。每个指标都独立于整体业务，只与本身的分业务系统（或工作）相关。比如进度指标，设计进度、采购进度等都和工程整体进度（关键线路里程碑进度）没有关系。

2.结果性——缺乏生产管理过程关联。虽然项目管理强调过程的管理与控制，但当前绝大多数指标都是反映生产结果的，缺乏反映项目生产管理过程的指标。

3.综合性——缺乏项目针对性。指标的综合性当前反映在两个方面上：一方面是多个项目的综合性（项目综合性），另一方面是系统业务和独立业务的综合（业务综合性）。

4.固定时点的考评周期——缺乏考评及时性。一个项目部内部的考评与其他项目部不具有同步性，因此每个项目考评时点都应该是不同的，但按月度、季度或半年度、年度进行统一考评依旧是最普遍的做法。

5.行政等级的考评过程——缺乏业务过程的直接关联。对业务的考评次序应按业务管理顺序依次展开，项目式业务中业务管理顺次和行政等级已不再完全一致，但当前考评过程仍是沿着行政层级逐级进行的。

6.基于部门的业务信息体制——缺乏结果真实性。项目管理模式下，对各级主体的考评都应以项目部的信息为基础，但按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评是当前的主要做法。

“3+1”体系

三、项目基础型业绩管理模式的体系构成：“3+1”体系

具有项目式业务特点的企业，必然有两类工作，一类是项目性工作，一类是常规的岗位性工作（如大部分职能管理工作），大多数部门和人员都多少不等的同时 承担有这两类工作，因此，在对部门和人员的业绩管理上，必须同时使用岗位基础型业绩管理模式和项目基础型业绩管理模式，公司完整的业绩管理体系是这两类业 绩管理模式的混合物，参见图1。

在薪酬分配的结构上，无论哪种模式都有三部分组成：基本工资+业绩工资+奖金。基本工资是保障工资，是人权工资，只要不解除聘用关系，无论有无业绩都 必须支付的工资；奖金是所有者对剩余的自愿让渡，是在对员工劳动付出对等补偿基础上的额外奖励，主要依据公司的效益情况和所用者对员工的态度而定，不是经 常性构成。现实中，“奖金”项有时被管理者用作对业绩工资分配不准确情况下的综合平衡项目，来源于业绩工资的不完全分配，而不是所有者剩余的让渡——这种 情况下的“奖金”实际是模糊发放的业绩工资，而不是本来意义上的“奖金”。基本工资和奖金的设计和分配没有特殊之处，任何模式下都是相似的，差别或者说难 点在于业绩工资的设计和分配。

项目基础型业绩管理模式下，多数人员的业绩工资由岗位业绩工资和项目业绩工资两部分组成。多数人员的业绩在大类上由岗位类业绩和项目类业绩构成。通过岗位类业绩的考评，计算和兑现人员的岗位业绩工资；通过项目类业绩的考评，计算和兑现人员的项目业绩工资。

针对不同业绩类型，分别采用不同的考评方式和业绩工资分配方式。岗位类业绩和岗位业绩工资，采用岗位绩效考评体系和岗位业绩工资体系，即岗位基础型业 绩管理体系。项目类业绩和项目业绩工资，采用项目绩效考评体系和项目业绩工资体系，即项目基础型业绩管理体系。二者共同构成公司的整体业绩管理体系，实现 对全部人员和全部工作的全面业绩管理。

岗位基础型业绩管理体系由两个常规部分组成：绩效考评体系和业绩工资体系。因为业务或工作是连续、重复的，用常规设计的体系即可满足管理的需要，因此没有、也不需要临时性的业绩管理体系。在构成上是“2+0”体系，即2个常设体系和0个临时体系。