零售业薪资系统的构成与分析

  低利润甚至微利是 零售 业投资普遍存在的现象，因此在零售业经营运作过程中，成本控制是重之又重的关键。怎样设计完美高效的薪资系统，是零售业HR管理者面临的一个重要课题。
　　在现代市场经济环境下，对于竞争异常激烈的零售企业，常常面临一个两难的选择：在有限的资源条件下，如何既能控制人工成本，又能保持竞争优势，提高员工士气和工作满意度，提高企业吸引和留住人才的市场竞争力。 薪酬 设计本身具有一定的难度，又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响。因此，作者将通过对零售业岗位特点和价值创造进行分析，来详细阐释零售业的薪资变革 问题。
　　
　　遵照薪酬分配原则设计薪酬体系
　　
　　薪酬分配应秉承四项原则：公平性原则，实现薪酬的外部平衡、内部平衡、自我平衡，实施按劳分配、薪随岗变、动态管理，充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣；二是激励性原则，不同岗位实施管理层级工资、 绩效 工资、技术等级工资等不同的分配方式，加大“活”工资的比重，按岗位为公司创造的效益与业绩大小浮动员工收入；三是遵循效益支撑的原则，薪酬总量增长低于实际产生的经济效益的增长，按税后利润的百分比计取不同经营部门的奖金额度，根据绩效考核情况分配奖金，即所有人力成本之和按利润比例发放，亏损部门单独确定工资，对业绩有提升但仍旧亏损的部门要按业绩增幅给予一定奖励；四是物质激励与精神激励相结合的原则。如：给予参与决策的机会；给予更多责任，更多授权，如指导员工，助理、协助等；工作多样化，允许轮岗；成长机会：进入后备人才梯队，给予更多学习 ，提拔机会；办公设施：办公条件、环境；保险：商业保险、住房公积金；头衔：如值班经理、技术能手、技改创意星等；忠诚奖：员工足3年工龄工资晋级外，发放一次价值1000元的“大礼包”；员工足5年工龄工资晋级外，可出外旅游；企业工作20年以上人员退休予以反聘5年或一次性补偿金等。假定人才环境稍差或企业为战略扩张，人才竞争激烈或补充不足，还应采取行业领先原则，以吸纳高素质的人才，保证后备人才充足。
　　总之，薪酬分配的原则主要是将企业效益与个人利益紧密挂钩，兼顾内外公平、个体间均衡，多途径、多样化的采取激励机制，力图体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，体现“为企业创造多大价值则拿取多少报酬”的特点。
　　
　　零售业薪资构成与工资计算方法
　　
　　一、公司薪资构成
　　工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金
　　中层以上管理人员享有年薪制。
　　各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。
　　不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。
　　二、高管经理（利润部门负责人）工资核定
　　让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。
　　为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定 经营管理 人员的薪级图。
　　计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。
　　备注：
　　1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。
　　2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。
　　3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。
　　4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司计划 的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。
　　5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。
　　6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。
　　分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。
　　7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。
　　三、职能部门工资核定方法
　　对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。
　　在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。
　　四、营业员与外贸业务人员工资核定办法
　　对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。
　　核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。
　　五、各部门薪资计算方法
　　营业员每月工资=基本保底工资+ 销售 提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；
　　职能部门每月工资=本岗位工资薪级/20.92×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利；
　　　享有年薪者=固定年薪部分-应扣款项+津贴+福利+年末一次性浮动年薪+年末超额利润提成。
　　六、每位员工薪资的获得根据各自不同的绩效考核方式进行，基本生活费部分不受影响，奖金、提成等部分会根据绩效考核结果调整相加为员工实得薪资。如果表现很差，进入淘汰期，福利也会停止。
　　七、提成奖金每月发放，绩效奖金根据考核期考核层级的不同，每月、半年或一年发放一次，根据业绩指标完成情况发放。
　　八、薪酬等级的每一等级可按照“小步快跑、大步慢跑”的规则设立，即越底层升级越快，级差较小，越往高层由于晋升越慢，责任越大，级差越大。
　　九、年薪浮动部分直接与业绩挂钩，建议当出现亏损时，分析个人原因还是市场原因，如为市场原因，浮动部分扣除额不应超过40%；如为个人原因可全面考虑浮动部分的扣发。
　　十、绩效挂钩实行半年预算、年终决算制。基本原则是：在计划执行年度如果上半年利润指标不能完成公司下达的进度计划，本单位要扣发所有人员的半年奖金；当净利润比前一年下降时，除扣发奖金外，还要按利润薪资率调减其下半年的薪资总额。当全公司的利润指标下降或增长速度下降时，全公司所有员工都要调减薪资或扣发奖金。
　　十一、副总以上高层管理人员和各经理不参与奖金发放，根据《经营管理合同》+《绩效考核表》年末发放，其奖金发放每年一次。
　　十二、原则上公司不允许兼职。如果业余时间确可兼职，经公司允许，并对岗位工作任务完成无不良影响者，可以全额取得兼职岗位薪资，但不享有双重福利或其他待遇。如果兼职时间不需要占用非工作时间，即使从事两个岗位业务工作也不享受任何兼职工资。
　　十三、特聘人员，如社会热门人才、特殊才能人才或其他公司需要的急需人才，薪酬方面可以有所补偿，补偿幅度为该员工应聘岗位全部薪酬与当期此类劳动力市场价格的差额。
　　十四、由于企业重能力而非学历、资历，由此学历、工龄不计入工资。技能工人可按在岗位上专业技能应用的程度核定级别，一年评定调整一次。基本工资可分为三级：试用工、熟练工、优秀工。三级按绩效考核状况可进行转换，优则晋升，劣则下调。
　　技能工资的确定由部门主管副总每年审核确定，报公司审批，技能评级不只看职称或技能证书，而必须看技能在为企业工作的过程中使用的程度，在目标完成中的贡献大小、工作投入度等，必须由部门按工作量的大小评定等级。技能工资的设定可以缓解管理途径压力，增加了发展机会，促使员工注重专业能力的提升，利于企业适应环境变化，多元化发展，但也存在其缺陷，即同岗不同薪。
　　十五、特殊情况下的岗位薪酬调整：第一，一般重点培养人员在培养阶段只给予相应的责任，工资不予调整，待正式任命后享有岗位工资。第二，对于调转中出现高工资人员向低工资岗位过渡时，按低工资岗位的薪酬设计执行。原因是调转人在原岗位可能胜任得到该工资，到新岗位不一定胜任时要按新岗位工资执行。第三，作为吸引优秀人才的薪酬策略，对部分替代性强的人员工资适当降低，来调高市场供给较少但企业特别需要的人才工资；第四，对于部分市场供应较少的特殊技术人员或高校毕业生，试用期可按企业情况给予稍高于同岗位人员的工资，试用期后根据岗位设定的薪酬水平支付，如果岗位薪酬水平低于试用期水平，为避免对整体薪酬形成冲击，其基本工资仍需按岗位已设定的薪酬水平统一支付，不得擅自改动，可由技术等级或浮动奖金中按贡献大小或其他项目支付；第五，享有特殊高薪的人员必须符合职业化要求，避免人为因素导致的分配不公。
　　
　　零售业薪资管理规则
　　
　　一、薪资分配方案与调整统一由 人力资源 部执行并监督，薪资发放由财务执行。薪资方案每年针对市场状况进行小调整，每3年进行一次大调整。
　　二、各分公司薪资分配办法执行总部分配办法，由分公司根据本地区、本单位实际需要，自行调节确定。由公司人力资源部监督监控。
　　三、公司薪资总额由人力资源部拟订、分解，由董事会研究确定后执行，薪资总额与公司年度经济效益指标挂钩，实行浮动管理。
　　四、各分公司对其所属部门进行绩效考核管理，均需执行工资奖金与效益、业绩挂钩的原则，总部对其考核情况进行监督管理。
　　五、薪资变动流程：第一，公司实行薪资总量管理，对各部门进行人力成本预测。各部门人力成本作为核算部门利润时的指标之一（需要对工资与实发人数审核确认，否则难以控制）；第二，当部门需要进行调薪时，需要在12月25日——1月5日期间进行，平时不予受理调薪申请；第三，人力资源部核定部门工资总额和增幅，设定调薪矩阵或核算现有CR值，确定CR增幅；第四，根据部门实际状况调整新的总额与发放办法。
　　六、薪资增长幅度依据：第一，公司业务增长水平；第二，劳动力市场价格；第三，居民消费品价格指数；第四，绩效评估结果。
　　七、公司整体年度薪资总额计划及各项预算由人力资源部核算，报总经理审定，经董事会批准后实施总量管理。经批准后的薪资总额基数一般不再调整。特殊情况下需要调整时须报总经理审定，经董事会确定后，由人力资源部修订。
　　八、部门要求员工薪资总额增长必须以经济效益的较大增长为前提条件。只有公司整体净利润增长10%以上时，薪资总量才可以由人力资源部提出增加申请。各分部只有净资产收益率增长在10%以上时，才能向总部人力资源部提出增加申请本单位的薪资总额。
　　九、在保证净资产收益率的基础上，薪资总额与净利润紧密挂钩，上下浮动，上不封顶，下有基本工资保底。
　　十、公司总部与分公司薪资发放数量均要严格执行年度分解计划，奖金支付或超利润提成部分未经总部批准在薪资总额内向员工发放财物，均为越权行为，除追究有关人员责任外，责任人要受到经济处罚。
　　十一、当某一岗位或部门的职责发生重大变化、需要调整薪点，由本部门提出，人力资源部组织相关人员进行审定，并按照审批程序审批后方可实施。
　　十二、人力成本指标主要以人力资源部下发到各部门的薪资总额为标准衡量，薪资总额计划指标的核定依据是各部门的利润薪资率，即：利润薪资率=员工实际年度薪资总额/计划完成年度的利润总额。
　　即当净利润指标增长或下降时，其薪资总额指标自动调整。其他人力成本指标将对各部门人力成本控制状况进行排序分析，不计入 薪酬管理 制度。
　　
　　零售业奖金的计算与确定
　　
　　一、奖金的功能主要是激励，激励效能的实现取决于激励时机、频率、激励程度等。
　　二、奖金发放的方法及人力成本预警指标的设定方法
　　（一）奖金发放办法：1.参照上年数字，预算财务指标增长后，确定人工成本总额。包括：工资总额、社会保险、员工福利、员工教育费、劳保、住房费、其他；2.根据预算，将人力成本指标层层分解基本工资额与绩效奖金额度，分解到部门、月份，扣除每月基本工资，根据利润计划拟订可发奖金额度以及月份奖金分配计划；3.及时调整奖金发放额度与范围，超过人力成本预警线不予发放，以此控制各部门人员增长与工资增长。4.如果利润超额可按约定分享利润提成奖励部分。如某分部工资总额限定全年不超过250万，拆分至月20.8万元，至11月份发放210万，12月份工资和奖金最多可发放40万元，刨除基本工资外，即为奖金发放额度；利润超额部分按下计取。
　　（二）人力成本控制指标：人工成本总额控制；人工成本增长率控制；人事生产率：人力成本总额（部门）/ 产值（部门）人事利润率：利润总额（部门）/人工成本总额（部门）
　　三、奖金分配比例
　　1、行政职能部门年末奖金根据公司整体计划完成情况确定，如果完成计划，奖金与基本工资的分配比例约为20%：80%；人力资源部对职能部门绩效考核定期抽查，作为工作分析与人员定编、奖金发放的依据。当工作量不满、人员轻闲时，需由人力资源部测定裁撤冗员，同时扣减部门管理者奖金。
　　2、为充分调动关键岗位（利润部门）积极性，需将其收入与企业效益挂钩，超计划净利润分配方案为：未完成利润计划，按未完成比例扣除年薪，最高扣除不超过浮动年薪，无奖金；超额10%，部门分享超额部分的20 %，经理x%，员工y%；超额20%，部门分享超额部分的30 %，经理x%，员工y%；超额30%，部门分享超额部分的40 %，经理x%，员工y%。
　　以上数字仅为假设，可由预算计算得出。
　　四、延期收入激励方式
　　延期收入激励目的是激励经营者对其行为负责，使其在任期内甚至任期后都与企业利益形成所谓的利益共同体，方法一般是将他们的收入延迟到若干时期后再分期兑现，主要针对高层人员。如对于年薪10万以上的人员，可每年拿出年薪的20%作为在限定年限后或在离职、退休时延期支付。
　　延期收入可在财务上划拨资金用于未来支付，或者不划拨，即意味着经营者如离开企业却仍然需承担企业经营不好的风险，如果经营不善支付金额即打折；如果经营者对企业有不负责任现象出现，比如：经营者受聘于竞争对手或严重违反廉政管理制度，延期部分则不予支付。延期支付部分也可作为股票形式进入分红，或以借用形式支付利息。
　　综上所述，忠诚员工不只取决于薪酬高低，更取决于政策的公平公正性及员工的成就感，需要直接金钱类与间接非金钱类的协调、配合一致，共同发生效力。零售行业越来越成为国家的支柱产业，其薪资方案必须有它的先进性，我们相信，只有员工树立了“创造多大价值就拿取多少报酬”的思想，我们的企业才会充满活力，薪酬体制才能真正成为企业发展的保障。
　　
　　作者单位：江苏华佳集团