德鲁克的绩效观

　　“ 绩效 ”这个词眼的同义词是“成果”。在德鲁克的著作当中，有很多对于绩效和成果的强调。他认为，“管理不在于知，而在于行。不在于逻辑，而在于验证。管理的惟一权威就是成果。”他甚至在生命最后的时间里，把管理者定义为：取得成果的人。对于聘请和提拔人，他认为只能凭绩效，而不是凭这个人的潜力等去做判断。要从员工以往的成绩中来发掘长处，然后用他的长处来配置适当的职位。当有人问德鲁克，他希望人们因为什么而记得他的时候，他的回答是，“那就是我使一些人做了正确的事。”

　　绩效在德鲁克学说中占有至关重要的地位。与绩效相关的是，德鲁克的两项重要的创见也是两大基本管理工具——组织的事业理论和创新。

　　绩效的重要性不言自明。但问题是，我们根据什么说我们有绩效？凭什么判断那是不是我们想要达到的结果？绩效和成果是由什么决定的？这要追溯到一家企业或者一个机构的使命。德鲁克告诉我们，让我们从外部环境和机构本身的愿望、能力作分析出发，首先界定使命，再用使命来定义绩效和成果。这个过程就是我们平时所说的战略规划。由此所产生的就是一个组织或者一个机构的事业理论。德鲁克有非常经典的三个问题来阐述事业理论：我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？根据对这些问题的本质的思考和回答，接着是要制定集中经营的决策。谁是我们既发自内心愿意而且特别擅长去服务和满足的客户，而对方还必须是最需要你的客户，如果这两点你能够结合起来，你就找到了和市场的契合点。哪个市场是我们能付出少于别人或者相当于别人的努力，却能取得比别人更好成绩的地方，这个市场就是适合你的市场。集中经营决策是你决定要在哪个战场上进行战斗的决策，它指示了你的资源应该投放的方向。但最后，使命还是要通过计划来落实到具体的工作和想法当中，否则一切都只是妄想。计划的重点就是要找出或者设计出少数为达到绩效目标至关重要的关键性活动，并且为他们分配足够的资源，包括机构和组织中最优秀的人才。

　　事业理论不是一旦形成就一劳永逸的，它需要修订、检讨甚至重建。历史上有百年的企业，但百年的企业并没有经营百年的产品，也没有运用百年都不改的商业模式和运营模式。德鲁克说，对于产品、服务、流程、 销售 渠道等，每隔一段时间就要检讨一次，看看有哪些已经过时了。创新不会等到事业理论发生改变以后才发生，即使在一套事业理论有效期间，组织也有创新的必要和空间。不过，当你重新设计和重新建立事业理论的时候，就一定会引起非常重大的创新。它不是原有产品线和市场的延伸，而是开发出以前从来没有的产品和以前从来都没有的全新市场。企业只有两项基本职能， 市场 营销 和创新。只有这两项可能产生成果，其他全是成本。建立事业理论属于最基础的市场营销工作。因为它探讨的就是客户需求，而改变和重建事业理论，则是最重大的创新。从这个角度我们可以看到创新可以被看作是动态的市场营销。在今天这样的一个巨变时代，事业理论的更新比过去更加频繁了。历史上有一些著名的大企业，它们的事业理论可以适用几十年甚至半个世纪，这种情况已经一去不复返了。这意味着管理者必须时刻准备进行重大创新，而不应该是仅仅认为改善既有的产品、流程和服务就可以了。虽然我们面临着事业理论不断变化的残酷现实，不过它也给了我们不断进入新行业、新市场的大好机会。在创新的推动下，今天已经是一个后来者居上的时代。

　　绩效是一位严厉的主人。它一方面要求管理者承担起妥善托管社会资源的责任，德鲁克甚至把这称之为管理的正当性、合法性和道德责任；另一方面提出高水平的绩效要求，也给管理者本身和组织中的每一位同仁开辟了发挥所长、不断成长和获得成就感的广阔空间，使他因此可以真正的实现个人自由和尊严。“使组织产生绩效就是管理。”人们在历史上发明了很多工具，从手工工具到机械设备、核技术、太空船、互联网、生物工程。所有这些都是东西，人可以用它们来行善，也可以用来做孽。管理也是一种工具，而且它比任何高科技都更有效。事实上，是管理决定了任何资源，包括死的资源和活的资源，物质的资源和知识的资源，也包括了这些资源的使用效率。不过管理这种工具与其他工具并不相同，凡是试图操纵和控制他人，以达到个人不正当目的的人，都无法借助管理的力量。管理只能是人行善的工具，它的终极目标和深远影响是改善人民的生存质量。正是管理与生俱来的这种“善”的属性，决定了什么才是我们社会所需要的绩效。（作者系光华控股有限公司董事长、彼得·德鲁克管理学院创办人）