民营企业绩效管理的主要障碍

 

    在企业高层中，往往存在两种认识，一是理想主义——认为通过绩效管理，所有人员的工作热情和积极性就可以调动起来；二是片面的想法——认为绩效管理只是HR部门的事情。

 

    实际上，企业能否打造一支高效率的员工队伍不是单靠绩效管理一个手段也并非单靠 人力资源 一个部门可以实现的，这需要公司有一个完整的 营销 体系和配套资源来保证。如果企业老板没有这方面的认知与准备，而作为公司绩效管理的职能部门——HR部门又不能与老板进行有效沟通与说服，尽力取得老板的支持，让老板正确理解绩效管理的内涵，绩效管理难见成效是必然的。

 

    二、公司目标、部门目标与个人目标不能良好结合

 

    由于绩效管理是以 企业战略 为导向的管理体系，因此在企业的经营与管理过程中，企业目标能否有效分解为部门目标，部门目标能否有效分解为个人目标，同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致，直接关系到绩效管理实施的 执行力 度与效果。譬如：某企业的战略目标是要争做农药行业的第一品牌，公司从生产工艺与设备、办公环境、规划与管理体系应该说都是向行业一流的标准靠近的，但员工的薪资水平却始终停留在国内二三流企业的水平，甚至连一些小企业的员工待遇都不到，试问这样的企业实行绩效管理如何有效？

 

    三、职能缺位

 

    由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统的管理工作，部分民营企业内人力资源经理地位尴尬、主要职能仍旧停留在操作层面，许多人力资源经理只做招聘、人事档案与薪资管理， 人力资源管理 职能的不完善是一个主要问题。

 

    另外，HR部门很少参与到业务部门绩效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，由于自身岗位技能缺乏，导致绩效管理无法得到有效的实施。

 

    四、考核指标不合理

 

    考核指标难以量化，要么没有标准，要么标准过多，难以执行。一些企业甚至专门聘请咨询公司做绩效管理手册，成效不一，有一些咨询公司设计出来的考核指标存在过于繁琐、以及不科学、不合理、不严谨等问题，企业在实际运用过程中发生越考核越乱、越考核矛盾越突出的现象。

 

    一般来讲，考核指标不合理主要表现在四个方面：一是指标过高，员工觉得完成的几率很低，干脆放弃；二是指标过低，很容易就可以实现，起不到激励的作用；三是指标有冲突，使得工作很难开展，如在农药行业 销售 旺季同时考核销量与资金周转率等；四是指标一刀切导致考核缺乏公正性，我们可以从两个方面来看这个问题——

 

    不同区域考核指针一刀切：全国一盘棋，这种方式表面上看是对大家一视同仁，其实是最不科学的。中国市场地域辽阔，南北东西经济、文化、消费习惯等都有很大的差异，采用统一的考核指针必然导致区域之间的不公平，影响销售人员的积极性。

 

    同一区域的不同市场考核指标一刀切：同样道理，在企业里，人力资源部门与 销售管理 部门进行的是第一层面的考核，而覆盖面更广，影响更大的往往是对第二层面、第三层面的考核，即企业基层员工的考核；这就需要作为公司第一层面的区域市场对所属员工进行富有成效的考核，而同样沿袭公司全国一盘棋的考核方式在区域内实施必然导致考核无力。

 

    不管是不同区域还是同一区域的不同市场，实际上都存在市场基础不一样、销售模式不同等诸多差异，企业销售部门与人力资源部门对其软硬指针都不能采用一刀切的考核模式。

 

    五、重结果，轻过程

 

    大部分民营企业尤其是处于创业阶段的民企往往对销售人员采用结果导向的考核方式，很多民企老板在例行的营销会议上都会说这句话：“我不管你是怎么做的，我要的是最终结果！”因此，一些企业在特定阶段对销售财务指标进行统计，再与初期制订的目标进行对比，依据最终结果对销售人员盖棺定论。

 

    这种重结果、轻过程的绩效管理方式导致了两个主要的弊端：一是销售人员为了完成财务指标，彰显业绩，往往只重眼前利益，不顾以后的发展，这就造就了整个企业的短视行为，销售业绩刚开始总是很高，由于市场资源与政策资源的过度透支，业绩开始慢慢下滑，最终不可挽回；另一方面，由于不重视关键业务过程，使得员工的行为方式千差万别，没有统一性和约束性，工作水平也仅靠个人发挥，公司缺乏整体引导与过程 管控 ，最终使得企业的市场运做不可控，员工素质也得不到提升。

 

    六、非业绩驱动的感性考核

 

    纵观我国民营企业的核心管理层，基本上属于任人唯亲的家族管理模式，用亲人为了稳定，用贤人为了发展，只要这两者能良性配合也不失为民企用人哲学，该模式没有绝对的好坏之分，从创业伊始企业核心成员形成的做事风格与做人观念逐步形成了民企特有的价值观和 企业文化 ，能否认同这种价值观和文化成为企业老板评价员工的标尺，事实上也就意味着能否适应企业主的做事风格与为人准则成为员工能否获得认同的关键要素，在此基础上才是员工个人能力与业绩的考核。

 

    因此，在这样的环境下，人力资源部门的管理职能往往变成以老板或关键管理层意识形态为导向的畸形管理，企业出现三类人——

 

    优秀的人，即认同企业文化、适应老板与管理层风格且业绩突出；

 

    亲信及贴心的人：与老板或管理层关系好，能力多少有点的，但并不重要因素；

 

    得不到认同的人，业绩好也好，不好也罢，总之不能适应管理层风格。

 

    我们来看，这种非业绩驱动的感性考核给企业带来了什么样的危害呢？优秀的人总是少的，这部分人才成为公司的稀缺资源理所当然得以重用。接下来我们再看，一些深得老板宠信的权术之辈占据着中层甚至相当关键的管理岗位，而那些一心做事，业绩不错但由于缺乏上层沟通或个人风格与领导风格迥异使其最终得不到管理层的认可，最终变得要么消极工作要么离职走人。由于企业内缺乏任人唯贤、唯才是举的用人机制，非业绩驱动的感性考核造成公司人才资源的浪费与流失。

 

    七、考核系统不够完善

 

    很多企业都存在这样一个怪异的现象：公司定了一套考核系统，而在一个阶段的考核结束后却发现原来好的员工并没有因此变的更优秀，而不好的员工也没有向好的方向发展，这是为什么？究竟怎么做才能有效呢？追根溯源，除了上述讲到的几点之外，企业还应该考虑是否存在以下问题：

 

    考核方式是否单一？很多人以为设计几张考核表就可以了。