企业实施平衡计分卡技术几种误区

     当前，我们国家已经全面进入国际化竞争时代，在激烈的国际市场竞争中，企业已经不能仅仅依赖某一个能力超凡的领导人参与和操纵所有的工作细节。需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助他们迎接随时到来的各种挑战。但是，如果 绩效管理 系统没有与 企业战略 挂钩的话，会给企业带来一些负面的影响，造成企业内部纵向与横向的不协调,无法提高企业的整体绩效。国外企业成功经验证实了平衡计分卡技术是解决这一现实问题的有效工具。如沃尔沃公司，邮政速递巨头中外运敦豪（DHL），石油行业巨头美孚公司都是成功实施平衡计分卡的典范案例。正因为如此，很多以振兴中国民族企业为己任的专家学者致力于平衡计分卡技术在中国企业研究运用，然而，在大部分中国企业实施平衡计分卡考核体系都遭遇尴尬，有些企业甚至失败，笔者经常给企业做咨询顾问，走访了很多的企业，发现有些企业花了一二百万，请了国际著名的咨询公司来实施平衡计分卡，但都以水土不服失败而告终。有些甚至原来的一些优秀管理制度在变革 中废除而新的管理制度又不能有效的运行，导致 企业管理 失控，严重影响企业的正常运营。所以，平衡计分卡技术在中国正越来越受到了质疑和挑战，于是很专家学者又极端的得出“平衡计分卡在中国不适用”的结论。诱导了我们很多企业谈“平衡计分卡”色变现象。规根结底，企业在实施平衡计分卡技术时，陷入几大误区，导致我们实施失败。

     误区一:仅仅是为了衡量员工绩效考核而采用平衡计分卡，在众多实施平衡计分卡技术的企业,实施平衡计分卡的目的只是为了建立相应的惩奖励制度和 薪酬 分配机制，所以导致的结果就是：你考什么，我做什么。我们知道，不管是KPI还是平衡计分卡,所有的主要指标只能是对主要工作的考核，同时,过分的强调奖惩的作用,会导致在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标.企业、经理、员工仍然深陷考核数字游戏的泥潭。

     误区二:以篇盖全,错把年度 销售 计划当战略；把实施平衡计分卡当成销售目标层层分解那么简单。我们说,企业的发展战略是包含软性指标和硬性指标,而年度销售计划、利润指标不是真正的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。 战略管理 能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。    误区三:平衡计分卡是一项一劳永逸的工程;很多的企业找了咨询公司把平衡计分卡体系设计好以后，以为就大功告成，一套体系连续几年都没有变，甚至直接把体系复制到其他分公司中去，我们说，平衡计分卡指标是与具体业务紧密联系的,不同的企业，其平衡计分卡的指标体系不同。同一企业在不同的发展阶段、外界环境的变化，也会有不同的战略，其平衡计分卡体系也需重新设计，而我们很多的企业陷入一个误区,以为只要找一个咨询公司把平衡计分卡体系建立,就万事大吉。根本没有考虑体系的动态调整，随着企业的发展和环境变化，原有的考核体系已经不适用了，若坚持用原来的指标来衡量现有的工作，必定会失败。