绩效考核的“变戒”

    企业有太多的欲望，考核便有了太多的变化：从销量为王，业绩论英雄，到总量考核，把 营销 中心定义为利润中心；从过程考核，控制前提，到管理指标导入，费尽心血地量化最终队伍无所适从，企业一副左右都不是的无奈！追求目标完美我们是否要考虑企业自身所处的阶段与需求，依据考核的作用和弊端有所为有所不为？

    管理出 绩效 ，考核是管理利器，考核能够引导队伍围绕整体营销目标作贡献。这些观念已经成为 营销总监 们的共识，但如何更恰当地运用考核却并非易事。很多企业在设计考核方案的过程中，总会有一种左也不是、右也不是的感觉，反复调整，受尽折磨，弄得营销队伍无所适从，考核失效。导致错误的原因很多，其中最主要的一条还是过于追求完美，大多数企业都希望找到一种完美的考核方案，来解决组织中的所有问题。

    其实任何一种考核方法都各有其利弊，各自适用于不同的企业寿命周期、竞争格局、自身能力状态和战略阶段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企业自身的需求状态，做好考核工作，使考核真正做到为组织功能提升、战略达成、绩效改进服务也并非难事。本文努力廓清本土企业在营销体系中考核方式的变化历程及原因，使 营销管理 者能知其然也知其所以然。

    一、财务指标的局限

    选择考核指标是 绩效管理 循环的起点，重要性不言自明。但很多绩效考核的专着中，讲到考核指标选择时都很笼统，或说指标要符合SMART原则，即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、有相关性(Relevant)、有时限)(Timebased)，但这些只是指标的局部属性而非本质特征；或说要建立指标库或指标体系，并给出庞杂的指标选择范围，但并未告诉企业如何选择。其实，实践出真知，现实中企业遵循的原则缺什么考什么很有道理。

    本土企业的营销体系是从供销科到 销售 科、到销售部、再到营销中心的过程中一路发展过来的，最开始的主要功能是销售，增加销量、销售收入或市场份额。这个时期在考核上充分体现了销量为王的思想，考核指标多被表达为总销量、销售额或增长率。企业在发展初期，数据论英雄，业绩看成败的观念更容易被接受，直接、简单，在早期也有实际成效，因为大部分企业此时都是以打开市场为战略方向。

    很快，有些企业发现，销售为王导致营销中心被定义成收入中心，而生产中心只能是成本中心，那么企业的利润谁来负责？只有老板负责，这显然不行。于是，一些企业锁定生产和营销的结算价，而把适当利润留在生产，但问题也未彻底解决。营销部门天天叫嚷市场压力大，或降价或增加费用，否则难以增量。面临这种压力，老板也无从决策：守住结算价，担心失去竞争力；放开结算价，担心守不住价格。针对这种情况，有先见者直接把营销中心定义为利润中心，于是考核指标被表达为总销量、总销售收入、总利润、总营销费用或周转率等综合财务性指标，俗称总量考核。

    围绕总量的考核，首先在一些产品寿命周期比较短的企业出现新问题。这类企业发现，为了应对市场竞争，需要更替产品或扩展产品线，但营销队伍存在惯性，习惯于卖老产品，不愿意花力气推新产品，甚至把新产品作为老产品的促销品，导致企业的产品策略落空。

    这是一种进步，但不能过度分解，否则无法形成产品组合策略，会降低企业在终端的竞争力。例如，某啤酒企业一直是当地啤酒行业的龙头老大，起初许多知名品牌试图进入均铩羽而归，该企业对自己实施的考核方式颇为自信为每个产品均设定了最低毛利贡献指标并据此分配奖金，使得营销队伍在打价格战时颇能有理有力有节。几轮价格战后，许多企业承受不住而撤退，而该企业不仅没有出现亏损而且获得增长。但好景不长，一个竞争对手以产品组合策略应对：培育高端产品占位获利，以低端产品为价格杀手鲸吞其市场份额，很快即取而代之。

    分产品考核只是总量考核的一种变形，并无本质上的改进，所以也就无法解决单纯财务指标考核的根源弊端：

    第一，指标的达成方式不可控，企业的经营缺少稳定性。营销人员可以通过各种手段制造绩效，例如年终压货，或者上半年冲量下半年省费用，甚至怂恿并协助经销商窜货等，透支企业的长期利益来换取短期利益。

    第二，以考代管、以包代管。领导者把业绩的责任以指标的方式层层分解下去，以致在很多企业，营销体系的干部都成了任务的转包商，不研究市场、不思考策略，只知道使用奖惩制度，导致市场基础不易察觉地走向脆弱，遇到环境变化即全盘崩溃。

    第三，也是最重要的，简单的财务指标无法完整表达企业的战略目标。前不久碰到某 上市 公司的老总，反思前几年执行总量考核方式的恶果：早期销售队伍四处出击，业绩增加明显，但却没有形成稳固的基地市场，今年一遇竞争压力，即全面萎缩。类似的例子不胜枚举。

    鉴于在总量考核中频繁出现业绩周期波动，主要始于营销队伍上半年冲量下半年省费用或压货等行为，企业开始调整考核周期。从年终算总账改为半年度、季度甚至月度考核，引导营销队伍制订市场发展计划，持续提升并强化市场地位，这也在一定程度上避免了营销队伍制造数字绩效。

    二、过程考核的提出

    从财务指标过渡到过程指标考核更有突破性。过程指标是前提，财务指标只是结果，如果能控制前提，结果也自然可控；如果前提能持续，结果也自然持续。在这种思路下，首先被突出的过程指标是占有终端的质量和数量，具体表达为重点终端数量、货架面积、终端占有率或铺货率等。原因有两个：首先，终端是稀缺资源，确实重要。尤其在中国市场，第一批崛起的优秀企业几无例外都借助了终端的力量，尤以TCL打败长虹激起了一代本土营销人的终端情结，渠道为王、终端为圣，几乎被奉为圣经。其次，受标杆影响。可口可乐、宝洁和康师傅堪称本土营销人的启蒙、导师和学习榜样，而这3家企业都考核到重点终端甚至是货架面积占有率。

    先行者的成功使效仿者踊跃，但也不乏一些企业走入极端唯终端化，还没弄清楚终端建设和整体营销目标的关系就简单模仿。例如，某快消品企业的过程指标考核虽然详细到每个销区应该建立的餐饮终端A类、B类、C类的各自数量，商超终端KA类、A类、B类、C类的各自数量，士多店的数量，VIP消费者的数量，并分别规定了标准，可谓详尽，但业绩却每况愈下。

    这种考核有两个共性的典型表现：其一，各类终端的建设没有统一到同一消费群体身上，营销队伍在A地建设商超终端，在B地建设餐饮终端，在C地开发VIP客户，无法形成合力来影响同一消费群体，绩效大打折扣；其二，各类终端的建设没有考虑特定时期的营销目标和竞争策略。例如，某企业的产品2006年在江苏市场刚刚起步，年初首先依靠品牌影响力在南京、苏州等核心城市的商超终端中启动礼品消费，效果不错。按正确策略，春节一过，应该继续在这些核心城市中启动餐饮终端建设，拉动日常消费，强化品牌影响力。但省区经理却指挥业务人员进入其他城市扩展商超终端，然后递交给营销总监一份漂亮的考核表格，成为商超终端建设楷模。但此时的商超铺货，既无法拉动核心市场的日常消费，又必然造成新进市场的商超渠道的呆死货。2个月后江苏市场的经销商集体要求厂家加大商超渠道的促销，以盘活存货，这使企业非常被动：强拉市场肯定不会见效，不强拉则经销商可能退出。

    也有一些企业完全用过程考核指标替代财务指标，其风险在于能否完全识别出产生绩效的所有过程要素或行为，并全部纳入考核。比如同样是考核终端，可口可乐、宝洁、康师傅这些企业有营销体系的系统功能和策略来支持终端，把品牌力、产品力、推广力、促销力、分销力、服务力等，都整合到终端这个客户联系界面上，形成整体的力量来应对竞争，他们不仅考虑到终端的数量或质量因素，还考虑到终端应具备的功能。而很多本土企业，在终端上只有促销力、价格战，无其他功能支持，很容易陷入两难境地：不考核终端，担心终端被竞争对手抢占，自己的市场基础无从建立；考核终端，担心大量的终端建设费用花下去，但因缺少功能而不见销量和利润的提升。

    考核重心的调整，也伴随过程考核的导入而出现。一些企业从考核到大区，转变为直接考核到分公司、到经营部、到个人。考核指标到个人、到过程或行为，使得责任主体更清晰，推诿、妥协或造假的可能性大幅降低，强化了责任压力，提高了管理效率，但也有相应的问题暴露出来。比如营销中心直接考核到个人，那中间层的干部如何处理？不考核似乎不行，但若把下辖人员指标的汇总作为干部的考核指标，有重复考核之嫌，而且管理者只需关注最好的个人或区域，就可以完成考核任务，其他个人或区域任其自生自灭，结果必然是管理者没有承担完全责任，像个更大的业务员，而不是真正的管理者，这会导致市场出现强者恒强、弱者恒弱的局面。

    若把下辖人员中完成个人目标的人数比例作为管理者的考核指标，看起来是个很好的方法，但也使直接考核到个人的措施被过度强化，管理者调动资源的权限受到约束，区域分销团队的协同变得困难。如果遇到竞争对手在重点区域的强势攻击，往往形成个人对抗企业的局面，难有胜算，营销组织的士气也会受打击。比如，某药品领先企业中每个营销人员负责一个地市市场，考核指标直接到个人，省区经理考核下属中任务完成人数比例，结果总被竞争对手从重点区域突破。以安徽市场为例，竞争对手集中全省力量从合肥市场切入，该企业省区经理无法在短期内调集其他业务人员来支持合肥，否则其他人员业绩完不成谁来负责？这种协同上的困难，往往会给竞争对手以可乘之机。

    三、管理指标的导入

    对过程考核的重视，引发了企业如何平衡长期利益和短期利益的思考。