近年来， 人力资源 开发、企业员工学习 越来越受到中国企业的重视。然而，企业学习 的低效却让 经营管理 者失望，学习 工作者因此承受着来自企业各方的压力。企业开始反思，这样的学习 是企业需要的吗？学习 到底能解决什么问题？学习 的效果如何衡量？企业学习 工作者也开始反思，改进员工 绩效 是通过一次次的学习 就可以实现的吗？
究其根本，企业是一个组织系统，如果是因为激励、工作环境、工作流程等问题，而导致员工和组织绩效出现问题，那么，显然单纯依靠学习 是无法起到决定性作用的。
也正因如此，学习 工作者如何转变成绩效工作者，成为近段时间来学习 领域越来越受关注的话题。
绩效改进的三条道路
提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。
追求组织绩效持续改进的道路多如牛毛，其中，三条“高速路”不能不提。
第一条就是全面的质量管理，PDCA戴明环与朱兰质量管理三部曲在企业界几乎无人不知。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且还在 企业文化 改造与重组的层面上，对企业产生了深刻影响，使企业获得了持久的竞争力。
第二条高速路是作为 人力资源管理 核心的 绩效管理 。上世纪90年代，中国企业加速引进和学习欧美的管理工具，其中，目标管理、360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具很快在中国很多企业中得到推广。传统的绩效考核将员工视为同机器设备一样的一种成本，是创造利润的工具。平衡计分卡将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程（非财务指标）二者有机地结合起来，目的是克服以财务为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善业绩。
第三条高速路则是随着科技与生产的进步，企业规模的膨胀（续致信网上一页内容），国际化进程的加速，管理者在不断遇到新问题和解决问题的过程中，逐渐认识到人力要素的重要性。企业学习 作为人力资源开发的重要手段走到了企业经营管理舞台的前台。企业期望着科学的、讲究方式方法的“教”可以提高员工的素质、能力、工作绩效，从而发挥出员工最大的潜力，提高个人和组织的业绩。系统工程学、传播学、学习 心理学 、技术为一体的ISD（教学系统设计）理论与ADDIE模型在学习 领域已成为人们耳熟能详的理论。
绩效改进之路的交汇点——绩效改进技术
从产品入手的组织绩效改进方法在抓产品质量的同时，发现人同样是不可忽视的重要因素。于是，企业设定了动作标准和指标，并责成企业的人力资源部门按照标准进行考核。企业会对考核结果不甚理想的人进行学习 ，让其按照企业的标准和要求做事，并且在“教”的方法上不断推陈出新，以实现个人与组织的绩效目标。遗憾的是，结果并不尽如人意。出了什么问题呢？
绩效改进专家认为，在改进员工工作之前，首先要根据企业制定的目标和标准来识别问题，找出问题，由此选择和设计解决问题的方法，并将解决问题的方法落实到工作中，使工作成果最终达到企业标准，实现企业目标。比如，如果因工作流程的问题而导致员工绩效不达标，那么，再严密的绩效管理，投入再多的学习 资源也解决不了问题。解决问题的措施就须依靠流程改进或再造。
绩效改进专家采用的技术就是绩效改进技术，它要求一切从问题出发，以达成最终结果为目标。同时绩效改进技术打通了原本各成体系、各自为阵的管理体系和手段，使“各家之长”在绩效改进这个共同的平台上得以充分的施展。绩效改进技术会采用最适当的解决问题的方法，比如全面质量管理、绩效管理、员工学习 、流程改造、产品创新等。
所以，在追求提高组织绩效为目标的道路上，质量管理、绩效管理、教学系统设计这些方法虽然各自切入的角度不同，但最终这几条原本并行发展的道路在绩效改进技术这个“环岛”上交汇了。
绩效改进——学习 工作者的新挑战
从关注学习 本身转向关注绩效改进，可以使学习 工作者站在 企业战略 的高度、着眼于企业的实际经营业绩、以组织绩效为依据设计和规划员工学习 ，不再只局限于员工的学习和课堂教学。从学习 向绩效改进转变的过程，是一个组织变革的过程，也是一个长期而复杂的过程。转变的实现不是一蹴而就的，需要学习 工作者在绩效改进的基本理论上达成共识，需要具有系统思考能力的专业人员。
绩效改进，在发现和分析绩效问题、规划和开发整体绩效改进方案、实施和评估绩效改进的过程中，需要应用多种相关理论知识，也需要依赖在企业经营与管理的实践工作中积累的经验。因此，要成为绩效改进的专业人员，需掌握绩效改进方法，即绩效改进技术，需要沉淀专业工作经验，还需要具备从事绩效改进的专业能力。
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