2013年10月04日    杨建云 北大纵横      
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  中国幅员辽阔,地区间经济发展不平衡,不同地区的生活成本不同,相应的收入也不同;其次中国市场经济建设时间短,部分行业由于垄断或其它因素,行业收入差距较大。当前企业业务多元化,跨地区、跨行业经营已经成为主流现象,多个不同行业的分公司和子公司的 薪酬 管理如何能够准确到位,避免“一抓就死,一放就乱”的尴尬境地。处理好集团内部不同企业之间薪酬平衡问题,使公司有一个相对一致的薪酬政策,有利于集团内统一文化的形成和人员在企业内部流动。

  一、一般而言,集团公司 薪酬管理 策略有以下四种:

  (一)对下属公司采取比较松散的管理策略,分子公司自主确定薪酬管理政策

  总部 人力资源 部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;对分子公司提供薪酬管理的咨询;负责总部员工的薪酬计算与发放;负责制订下属分子公司的总经理及财务负责人的激励机制。

  分子公司人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度;负责控制分子公司的人工总成本;负责分子公司员工的薪酬计算与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。

  (二)总部负责制定薪酬管理政策,分子公司在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管理策略。

  总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;制定分子公司进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则,提供薪酬管理的工具;负责总部员工的薪酬计算与发放;制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。

  分子公司人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略,设计薪酬制度;负责控制分子公司的人工总成本;负责分子公司员工的薪酬计算与发放;负责制订部门经理的激励机制。相关策略和制度报总部人力资源部审批。

  (三)总部负责制定集团公司整体薪酬策略,负责制定总部薪酬制度,负责控制人力成本总额,分子公司在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度。

  总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;在分子公司薪酬策略和制度的设计流程上进行指导,负责控制分子公司的人工总成本,负责总部员工的薪酬计算与发放;制订分子公司高管及财务负责人的激励机制。

  分子公司人力资源部在总部人工成本的限制下,在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计;负责分子公司员工的薪酬计算与发放;负责制订部门经理的激励机制,报总部人力资源部审批。

  (四)总部负责集团薪酬策略和制度制定,分子公司按照总部的规定负责薪酬的发放。

  总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度;负责分子公司的薪酬制度的设计;负责控制分子公司的人工总成本;负责总部员工的薪酬计算与发放;制订分子公司管理人员的激励机制。

  分子公司人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。

  二、要根据集团公司 管控 策略,确定集团的薪酬管理策略,确定各个分子公司的薪酬管理策略。

  集团公司首先要根据分子公司业务关键程度,母公司股权比例等因素确定 集团管控 策略,其次要依据各分子公司业务价值链的完善程度、人员规模、 人力资源管理 水平等方面的实际情况,综合考虑选择最适合的薪酬管理策略。如果分子公司业务价值链比较完善的话,可以给予更多的权力来支持业务发展;对于那些人员规模比较小的成员企业,不需配备人力资源专业人员,则适合采取操作指导型或全面管理型。采用不同的管理策略,还需要考虑成员企业的人力资源管理水平,在人力资源基础架构还未建立起来的情况下,适合采取操作指导型;如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务,鉴于发展变化比较快,给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要;如果集团处于文化融合期,希望形成统一的 企业文化 ,适合采用集权化程度比较高的模式,这样有利于塑造统一的企业文化。

  一般来说,对于跨行业的分子公司,由于不同分子公司业务模式、管理模式、管控关键点、行业内人力资源供求状况、人力资源需求结构等因素不同,应该采取较为宽松的管理策略。同一行业不同地区的分子公司,主要差异是地区间员工生活成本不同,所付薪酬水平不同,其他因素相对一致,应该采取较为严格的管理策略。

  三、集团薪酬策略确定后,还要根据影响薪酬的各项因素确定薪酬元素,设计薪酬体系,确定集团总部和分子公司的薪酬水平,使公司薪酬制度有更广泛的适应性。影响薪酬的因素一般有七项,可以分为两大类,外部环境因素和个体因素。外部环境因素影响整体薪酬水平,个体因素影响个体薪酬水平和薪酬发放方式。

  外部环境因素有外部劳动力供求状况、行业或地区差别、企业负担能力。外部劳动力供求状况一般可以从当地人口年龄分布状况、性别、大学或中学毕业生人数和当地劳动部门就业情况统计来综合分析得到。行业或地区薪酬差异一般要通过薪酬调查来获得,地区薪酬状况一般找几家当地有代表性的企业调查既可以获得,其次当地劳动部门的工资统计也可以参考,再次,通过招聘到的当地其他企业的员工也可以调查出员工就职企业的薪酬状况,当然这种情况要注意防止员工为获得更好报酬故意提高薪酬的情况。中国行业间工资差距大,由于地区因素,行业内工资差距也比较大,一般情况下要考虑集团主营业务是以跨地区经营为主还是以跨行业经营为主,确定薪酬水平时以其中一个因素为主,另一个因素为辅。。企业负担能力实际就是企业盈利能力的直观反映,直接影响企业整体薪酬水平,这种情况下企业需要在内部分配方面调整,确保少数关键人才能够长期留在企业内。

  个体因素有业绩贡献、岗位价值、个人价值和工作环境等因素,个体因素决定员工在公司内部相对薪酬水平、薪酬结构、浮动部分和固定部分比例、薪酬发放方式。业绩贡献对薪酬的影响一般要考虑员工努力程度和业绩相关程度,直接相关的可以考虑采取提成制或其它方式,一般要根据产品 销售 方式来确定浮动比例。岗位价值是内部相对薪酬水平决定因素,岗位价值高,在岗人员薪酬水平高。个人价值对薪酬水平影响主要有两种情况,一种情况是根据个人价值高低把员工调整的合适的岗位,通过调整员工的岗位来调整员工薪酬,使员工所获薪酬能体现员工个人价值。另一种情况是直接根据个人价值付酬,实行这种薪酬管理办法首先要建立能力素质评价体系,其次要对员工能力进行评价,确定员工薪酬水平。

  四、集团薪酬体系对统一文化的形成更多在薪酬元素设计和薪酬体系设计方面。不同的薪酬元素代表公司对员工不同行为的期望,是对员工行为的回馈;不同薪酬元素组合会形成不同的薪酬体系,不同薪酬体系考核激励方式也不同。公司要从薪酬和 绩效 考核两方面引导员工,使员工行为符合公司文化。

  五、员工流动在集团内流动问题解决不仅要考虑薪酬因素,同时还要考虑其他因素,例如员工个人发展。一般情况下员工在集团内部流动要尽可能保证收入水平不降低,高收入地区职工流动到低收入地区,一般要在职位方面给予提升。对于低收入地区有潜力的员工,可以交流到高收入地区,一般情况下,高收入地区管理水平相对较高,有利于员工个人成长,为低收入地区培养关键管理人才。通过不同地区人员流动,可以实现公司内部管理水平整体提升。

  集团薪酬管理是一个很复杂的管理课题,除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平之外,对薪酬总额、薪酬的日常管理也是比较重要的问题,如何时公司支出的人力成本效益最大化,留住关键人才将是人力资源管理专家今后面对问题之一。


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随机读管理故事:《推销你的梦想》
        迈克是德国一家保时捷分店的销售经理,他头脑灵活,善于出奇制胜,用一些新颖的方式招徕顾客,在业界素有“鬼才”之称。可是最近半年来,由于周围新开了几家名车销售店,竞争激烈,接连几个月,迈克所在店的销售额不断下滑,迈克很伤脑筋。
    一天早晨,他拨通几个有购车意向的客户的电话,预约了前去拜访的时间。随后,他叫上一个助手和一名摄影师,带上了电脑和打印机等设备,开着新车向第一个目标客户家驶去。
    当车开到那个叫乔恩的客户家门口时,迈克一行下了车。迈克并没有急着去敲乔恩家的门,而是在乔恩家门前屋后转了一圈,然后示意助手将新车开到一个适于做乔恩家的停车位的地方。随后,迈克吩咐那个摄影师给房子和车子拍照,并告诫他:照片看上去一定要有新车与房屋完美融合在一起的效果。
    按照迈克的要求,摄影师忙活起来,他从各个角度对车和房子进行取景。不一会儿,摄影师拍好了一张照片,摄影师将照片传到电脑上,通过连接在电脑上的打印机打印出了照片:只见在一栋有白色窗户的赭色房屋前,静静泊着一辆崭新的黑色保时捷,房屋前的几棵树落下的黄叶铺满了地面,一片树叶刚好落在新车前面的挡风玻璃前,整个画面看上去是那么协调、完美,不禁让人联想到照片里这一家人的安适和富足。迈克拿起照片欣赏了一番,对摄影师翘起了大拇指。这时,房屋主人乔恩出来了,迈克上前跟乔恩简短地寒暄几句,送上那张照片,然后跟乔恩道了别,一行人开着车,向另一个客户家驶去。
    一天下来,迈克带着助手开着新车重复做同样的事情。他的这一举动让助手和所有的员工们都感到很奇怪,不知他葫芦里卖的什么药。
    两个多月过去,迈克的店没有对新车进行过一次撒网式宣传,也没有跟竞争对手进行过价格宣传战,只是为154户有购车意向的人家拍摄了照片。奇怪的是迈克此举却换来了极高的成功率,154户人家中,有超过30%的住户预约看车,最终的成交率也极高。那些决心购买迈克的车的人,几乎都说过类似的话:“车很漂亮,也许是最适合我们家的一款车。”
    看着销售额一天天高起来,员工们都很惊讶。原来,这是迈克想出的一种聪明的促销手段,他根据有购车意向的人的心理,用一张张车与房屋完美融合的照片,激起他们对拥有照片里那辆车的美好渴望和联想。因为看着照片里新车与房屋完美搭配显示出的那种和谐、丰足的意境,谁不会为之心动并说服自己买下那辆车呢?迈克意味深长地说:“我推销的是车,更是在推销购车人心中那个对美好生活的梦想啊。” 

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