两种绩效观，为什么奖金不能激励员工？

绩效 管理 是个大题目，是个系统工程，比如绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效控制、绩效评估、绩效沟通，需要讨论的问题方面很多，但我觉得最重要的是绩效观。不同的绩效观会决定你绩效管理的原则、机制、方法和风格，而绩效观又是你全部价值观的一部分。

　　我们都了解东西方管理的分野，可以说在绩效管理上，以欧美为代表的西方和以日本为代表的东方其价值导向也明显不同。

　　欧美国家强调制度的刚性，标准的精准，鼓励个人奋斗，倡导内部竞争，有许多模式方法。我们也有些企业曾尝试过什么末位淘汰，什么360度考核，许多咨询公司也为企业设计过各种各样的绩效管理体系，最后大多不了了之。

　　日本的索尼有一段时间，也推行西方的绩效管理模式。他们花费大量精力和时间，把各项工作要素量化，而真正面向市场和顾客的工作反而敷衍了事。几乎所有的人都倾向提出容易实现的低目标，上司不把员工当做有感情的人看待，业务部门互相掣肘拆台，追求眼前利益之风蔓延，使索尼的挑战精神、团队合作消失了。结果，产品质量出现严重事故，给索尼造成重大损失。

　　近读《中外管理》上稻盛和夫与张瑞敏的对话，很受启发。稻盛说：欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高，但一旦 销售 额下降，他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。稻盛的做法是：对业绩好的人会尊重他们、赞赏他们、感谢他们，但不用金钱刺激，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。他说：我强调团队精神，我珍惜认真工作的每一位员工，只要我们大家团结一致，拼命努力，我想我们绝对不会输给那些唯利是图的团队。

　　绩效难题，为什么奖金不能激励员工?

　　规则1：让我看到钱。以旅游为奖金的计划如商务会议、图标等华而不实的东西或者礼品证书作为激励员工的计划，这些招数在激励员工上就如马粪一样。如果你不能想出办法让现金和硬币流入你员工的手里，你最好不要费力气了。你并不是在愚弄别人。如果你想要业绩，就要为此付款。

　　规则2：保持计划简单。理想的情况下，奖金计划应该可以用一个单句来表达，因此它可以深入到员工的内心深处，作为他们每日行为的“试金石”。不幸的是，我看到的奖励计划太复杂，很难用一个单句来表达。这种情况下，员工们容易忽略这件事情，因为需要太多的经历来想计划中的“我下一步做什么”。

　　规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”，这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然，这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的 经理人 们简直就是白痴。而且这正是激励机制的反面。

　　规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候，员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部分很微小的一部分，员工根本就不会关心。

　　规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下，给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会离开公司，而懒人们会留下。