绩效管理中的“大与小”矛盾在哪里

激励和考核作为六大措施一个最重要的两个环节，到底是不是我们的理念出问题，还是我们手段出问题，相信各方面都是有问题的，所以我们怎么去思考这些问题，第一个从 绩效 开始，然后是 薪酬 。我们要对整个 绩效管理 有一个系统化的认识。我把它叫做：绩效管理问题，绩效决定与企业的综合治理和系统管理。这个内容的构建是个复杂的流程。

有效建模是绩效管理的关键。一个企业 管控 体系的构造与流程是非常重要的。我们有个非常良好的激励体制包括分配体系和用人机制。决定一个企业的绩效也是决定一个员工的绩效。绩效管理就是我们对目标的理解过程。绩效管理有大小之分。

大管理：组织绩效，利润，产能，成本， 销售 ，净资产增长等。小管理：人员绩效，岗位职责，个人计划，知识，能力，态度……大管理，小管理这两个要一手抓很复杂。因为一个企业的高层最希望看大管理，企业的最核心指标完成是最重要的。但是企业的中层对大管理的关注度是非常低的，他关注的是小管理。我认为最大的矛盾还是在HR高管层这方面。KPI并没有覆盖所有的部门和岗位，我们考核和薪酬激励体系恰恰希望用最简洁的方式解决所有的问题，所以这些矛盾就应运而生。

管理的大多问题源自于社会性因素而不是技术性因素。在绩效管理与 薪酬管理 有机结合方面，第一就是模式问题，第二是水平问题，第三是内部机构问题，第四是政策问题。这四大问题有些是非常重要，比如说是模式问题。开展设计的时候，理念要搞清楚，一个企业首先要搞明白在理念上去做什么，这个理念最后会体现什么。我们的薪酬到底是引领低成本，人才的积聚，还是人才的稳定？他肯定有它的目的所在。一个没有目的的管理体系不是我们战略性人才资源管理强调的内容。绩效管理有目的，薪酬管理有目的，这个难度何在？通过考核抓企业的核心业务，这是绩效管理最主要的目的。

我们的绩效管理行政管理的考核方式能为薪酬起到作用，如何配套？我提出一个新的概念，叫做付薪绩效。

付薪绩效不是考出来，是算出来的，一种目的一个考核体系，那么企业十个目的就要十个考核体系，这远远超过我们的可行性，我们可以通过灵活的一篮子的管理方案去解决。我们的管理核心是抓模型，体系可以不变但是考核内容必须要变，因为企业的阶段，条件，包括人员对象都在变化。