关于考核的12个忠告

与考核相关，拉拉杂杂我写过不少内容，可能比较零碎，可能废话太多，绕来绕去能把人看晕。我想了一下，干脆用最直白的方式作一个总结。作为我对“考核制度”这个万恶之源的忠告。

1、
首先要明确，考核的目的并不是奖惩，而是用阶段性的奖惩为手段，达到与下属（或下属部门）进行强效沟通的效果。由于附带了重要的阶段性评价，即便平日里他置若罔闻，考核的时候也会竖起耳朵，再配合奖惩手段，就能加强训导的结果。故而考核结果最好进行当面沟通：你哪里做得好，哪里做得不好，我对你有怎样的期待和要求？上司对下级的训导在此刻讲出来，相当于开启了3倍交流经验值，相当于定期通电的管理扩音器。

2、
考核周期未必一定以季度为单位，这得参考业务周期来确定。如果重要业务的周期超过了一个季度，可能引诱下属优先处理那些季度内能完成的工作，错误地舍长线而逐短线。这时半年考核则更为妥当，比如腾讯。还有种改良方式是以季度为单位检查进度，但以半年或一年为单位来进行奖惩，比如淘宝。

3、
考核指标不一定数据化，简单粗暴的数据化可能误导方向，引诱下属采取非常规，非理性的手段来满足数字指标。当然 销售 这种情况用数据来考核是合适的，但我们以网媒举例，UV考核容易导致推广位泛低俗化，PV考核又容易导致频道和编辑采取无理分页、漫天超链，疯狂幻灯等手段，以损害用户体验的方式促成个人达标。因此我建议要不就放弃数据在KPI里边的主导地位，要不就建立严谨的业务规则，严厉约束下属的茅招。

4、
继续谈考核指标，我认为最恰当的KPI，是为每一类岗位每一个阶段量身定做的KPI。由上司和下属针对岗位特点，近期目标，共同商榷出一个双方都觉得合理的KPI类型，然后再议定下一阶段的KPI目标。上司或者下属来提案都可以，当然上司的话语权更大一些。如果无视部门、岗位的性质差异，在KPI制定上一视同仁，这做法相当糟糕……但还有更糟糕的，那就是压根不提KPI这个概念，考核指标感性模糊，大佬爱怎么打分就怎么打分，不仅催生怨念，更加使下属盲目而无所适从。

5、
在KPI的制定上必须弄清楚一件事情，这并不仅仅是一个任务指标，更多是指导业务方向的坐标。你KPI往哪边定，他的工作方向就会往哪边走，不能直接带动KPI的任务则被忽视。有句美国的管理学名言：“下属只做你考核的内容，不做你提倡的内容。”英明无比地指出了KPI是颗雷，很容易炸到自己。为了防御它的损害，一方面必须突出长期重复性的基础业务，别逼着下属去急功近利；另一方面也别太碎，基本上低于15%的项目很难被重视，抓大放小嘛，人之常情，不如把类似指标合并考核。

6、
制定任何KPI之前都有一个前提，就是这项指标如何被验证，有没有收集验证信息的渠道，验证信息能不能透明、公开？有时候我们会忽略这一点，比如说团队精神，看起来很重要，却往往是笔糊涂账。既然大家如此糊涂，考核时何以服人呢？或者是“学习与分享”这样的常见指标，并不是每个主管都对此一清二楚。所以我建议主管多花点力气在验证手段上，难以有效验证的KPI则统统删掉，因为你没法在考核时就此进行有效沟通，只能打个含混分，平均分，有悖考核的初衷。

7、
并不是每个人都知道，考核有个重要的原则叫“增量计算”。意思是不以下属的贡献度来打分，而是以期待值的差额来打分。每个主管对下属都有一个工作期待值，位置不同，能力不同，待遇不同，期待值也不同。考核时业绩高于这个期待值就打高分，低的话就打低分。否则变成了大者恒大，越是高薪高位的下属就越容易拿高分——哪怕他发挥失常，也比超额完成任务的低一位的下属业绩更好，显然不合理。而“期待值”本身，其实也就是为每个人，至少是每个层级的人制定不同的KPI目标，能者必定多劳，弱者也有崭露头角的机会。

8、
我一直在琢磨仪式感这回事情，在管理上，考核与奖惩如果能附带强有力的仪式感，则显著增强下属对它的重视程度。这意味着在公共层面上营造严肃，隆重的氛围。我以前经历过的季度述职，是把近百个中高层主管拉到豪华度假村去开大会，黑压压坐满一屋子，每个部门头头上台去讲PPT，讲40分钟台下提问30分钟，在场的任何人都可以质问你，追击你，环境十分的肃杀。请问，谁还敢不把季度考核视为头等大事？即便是我这种老手，上台发言时内心也有点小跳。主管如果能认同考核是训导的扩音器，进一步理解仪式感又是考核的扩音器，管理则事半而功倍。

9、
我以前听到一种说法，“考核就是数票子发钱”，说这句话的是几个高管，还真幼稚。强效沟通才是考核的核心价值，何必买椟还珠。再说，非得大赏大罚才能使考核更加重要吗？我看未必。金钱当然重要，但还有一件重要的事情，就是你也很在乎别人对自己的看法。如果我们把考核当作阶段性的，一锤定音的评价点，得到一份完整详实的上司评价，那也有它的价值——在“被认同感”方面的价值。换个角度想，如果上司认同你，信任你，就算没奖金，难道不会获得更多的升职加薪机会吗？反而是大赏大罚的刺激性太强，容易使人动作变形，冲淡理智，向着眼前利益一路狂奔而去。

10、
考核结束了，结果出来了，头痛的事情是要不要全部公开。支持的一派说，你都不敢公开结果，怎么样保证自己的评价公正呢？必须给自己这样的一个压力。反对的一派说，公开后对loser的压力太大，太不给面子，会影响工作状态。对此事总有争论，我也挺犹豫，勉强支持后者吧，只公开A而隐匿C。因为名落孙山而奋起的人终归是少数，如果你还没打算放弃这个人，公开他的耻辱只会增加抵触心态，增加你对他的管理难度，收益却并不明显。

11、
和是否公开考核结果关联的一件事情是，要不要再做一个排名，12345这样排列下来。千万别干这蠢事。分数排行放在学校里是“中国应试教育的积弊”，怎么放到考核体系里就变成了理所当然。你认为排名可以促进攀比？错了，它滋生的更多是矛盾纠葛。本来拿B还算合理，可凭什么xxx的名次能排到我前面去？考核对象彼此之间未必十分了解，“凭什么”的念头此起彼伏，龃龉暗生。

12、
考核的完成并不是终结，就像是西餐后往往还要再上一道甜点。在考核的过程中，主管能了解到大量的业务信息，尤其是好的那一面，何不趁热打铁，紧接着发起一次经验分享大会，让总结与学习 顺理成章地衔接起来，有着更好的管理逻辑性与节奏感。最好是顺道拉出去放松一把，缓解考核情绪，活跃团队氛围。从严肃的考核仪式过渡到轻松的分享仪式，又一个季度（又半年）就这样悄悄过去了。

总结：
在我的职业生涯中，所见的大部分主管，并没有把考核当作一项值得大量投入的事情。考核只是一件总结性的，展示权力的行政事务，它就像是颁奖晚会，重心并不在这里。没有人会为了颁奖而调动哪怕20%的精力。一听见“考核成本”四个字就皱眉头，要求从快从简，恨不得一闪而过，发钱完事。于是和氏之璧，藏于深山。