以管理为龙头整合绩效管理系统应用

从2010年12月份以来，在美国 上市 的约30家中国概念股公司要么其外部审计师辞职、要么被报告财务涉嫌造假问题、要么被停牌或摘牌。一时间，中国概念股集体信用受到市场质疑，股价一泻千里。在这场风波中，国外机构投资者、研究机构、证券经纪机构和会计师事务所或是出于维护广大中小投资者的利益，或是为了做空牟利的需要，或是为了摆脱自己的法律责任，纷纷揭露某些中国概念股公司的财务涉嫌造假问题，把一些中国概念股公司列入所谓的“黑名单”。而另一方面，这些被“黑”的公司中有的的确有问题，有的可能是被冤枉的。

“冰冻三尺，非一日之寒”。这些涉嫌财务报告质量的事件反映的是长期以来国内有部分公司只关注如何从境内外 资本市场 “圈钱”，而忽视其对广大股东真实报告责任的主观认识问题以及真实财务报告所需要的内控制度、信息系统的建设问题。

笔者不禁联想起国内近两年来发生的数起合并财务报表系统项目“烂尾楼”的事件：

某着名的汽车行业生产企业选择了国际某着名的管理软件厂商的合并财务报表软件产品以及一家国内股份制软件公司作为系统实施服务商，合并报表系统实施了半截被叫停止。

某电力行业企业在某知名跨国企业的帮助下，成功上线了国际着名厂商提供的ERP系统，本想乘胜追击赢得合并财务报表系统项目的胜利，不料想该客户与同一系统实施商一道兵败合并财务报表系统。

数个不同行业的大型企业集团前后选择并实施了两个国内软件厂商的合并财务报表软件，但是，系统实施的结果并不令人满意。

笔者从事企业合并财务报表系统解决方案的研究、咨询和系统实施服务多年，分析以

上种种与 企业财务 报告有关问题的具体原因无外乎如下：

1. 企业高层急功近利，从道德层面缺少对公众投资者的受托责任感和诚信之心；

2. 忙于上市融资的同时，忽视了 公司治理 环境的提升和企业内控制度的建设；

3. 上市企业迫于业绩压力（比如机构投资者与原股东之间的对赌协议），铤而走险地

“粉饰”盈利数据；

4. 一些中介机构在企业上市融资过程中和上市后，没有尽到提醒和建议企业改进其

财务报告内控流程，确保财务信息高质量之责；

5. 在国内提供融资和会计、审计服务的某些机构可能是一些专业水平一般、但是服

务成本低廉的机构，其提供的上市所需要的诸多资料和报告要转交美国被SEC认可的机构确认签字，而后者也许在审核中没有履行审慎尽职的义务；

6. 即使是一些知名的大型中介机构，由于生意太多，无法把控其每一个团队的服务

能力和工作质量；

7. 某些企业客户、部分中介机构团队以及一些系统实施商的团队对于多准则和不同

法规环境下的合并财务报表的知识缺乏深刻研究和理解，手工合并报表中的一些处理就存在问题，在信息系统的实施中问题就暴露出来；

8. 企业客户自身缺乏对合并财务报表系统应用的认知，又没有找到有真知灼见、有

丰富系统实施经验的第三方顾问公司，导致合并报表软件产品选型的错误，或者在软件产品选型正确的情况下错误选择了知识不足、能力缺乏的系统实施商；

9. 能否从异构的核算系统中自动取数往往是合并财务报表系统是否能成功运行、产

生真实可靠的财务报告的关键，但是在实践中这一因素往往成为系统成功的瓶颈或障碍。

本文无意于广泛地理论影响财务报告质量的公司治理、企业风险管理或内部控制制度等方面，仅仅想探讨如何通过良好的信息系统实践来改进企业财务报告的内控流程管理以及财务信息的质量，如何将企业核算系统、合并财务报表系统、全面预算系统、资本运营和战略财务决策支持系统、 绩效 计分卡系统等进行整合，以便在满足企业合规管理要求的同时，实质性地提升企业的 绩效管理 水平，形成合规与绩效管理之间的良性互动。

从 战略管理 的需求看当前 企业管理 信息系统的信息缺失

在国内真正实施过ERP系统的企业往往有这样的感叹： 花了大量的时间、金钱和人力实施和运行了ERP，结果领导要的决策支持信息仍然拿不到，面向境内外资本市场运作所需要的合并财务报表也无法自动化提供。那么问题出在哪里呢？

在回答问题之前，让我们首先研究 企业战略 管理的内容及其对信息的需要，然后看看ERP满足这些信息的程度。

所谓战略。战略管理分为三个步骤：战略分析、战略选择和战略实施，如下图所示：

由上图所示，在战略分析阶段，企业根据其宗旨、战略目标，分析其外部环境的机会和风险以及内部资源（人力、物力和财力）的强弱点；

在战略选择阶段，企业首先提出不同的战略方案以供选择，然后评估各战略方案，从风险和价值的角度选择最优方案，并制定所选择战略方案的实施政策和计划。在战略分析和战略选择阶段，企业需要收集和掌握企业内部资源的数据和外部环境的数据，并应用战略分析和选择的工具如包括自由现金流量折现模型、经济增加值模型的战略财务决策支持工具、迈克尔·波特的五力模型、波斯顿矩阵模型，等等，以判断不同战略方案的市场可行性、财务可行性以及对企业、对股东长期价值的影响；

在战略实施阶段，企业将设计能达到战略目标和实施战略方案的组织结构、配制不同层级的 人力资源 和制定企业的内部控制度，包括风险识别、分析和评估的机制，内部流程和控制措施、信息系统的基础建设等，以确保战略实施的资源配置落实、有序和有效的战略实施过程、对战略执行过程的及时或实时监控以及关键绩效指标的达成。

尽管ERP为战略分析阶段提供了很多有关企业内部资源的数据，然而其本身并不能提供战略分析和选择的工具，也无法提供战略分析所需要的外部环境数据，如宏观经济指标数据、行业经济技术指标、行业竞争对手数据、行业财务比率标准值数据、所关注行业的股市行情数据，等等。其实，作为业务处理级应用（transactional processing）的ERP主要提供战略实施过程中的业务流程管理和业务发生的实际数据。当然，ERP系统中也有 供应链 计划、生产排程和 销售 计划等业务计划，但是，ERP系统本身难以解决整合了业务计划、资本支出预算、筹资预算和财务预算的全面预算应用问题。实践证明：以某一软件厂商ERP内置的所谓“合并报表”模块解决异构核算系统上的合并问题是死路一条，试图以ERP同一技术平台开发的合并报表系统解决集团复杂股权关系和多准则报告目的合并报表问题也无成功案例。国外主流ERP软件厂商已经放弃了基于ERP技术平台的合并报表应用、全面预算应用，转而采用本文后面要讲解的基于商业智能平台的财务绩效管理解决方案。

总之，企业在上线和运行ERP之后，仍然面临以下信息缺失：

外部环境数据或战略情报数据；

企业集团内部交易的完整数据；

准确、完整的合并财务报表数据；

企业招标过程中所需要的投标方产品或服务的最新价格数据、评标外部专家数据；

全面预算数据；

战略财务数据（企业、股东价值评估，投资可行性分析）；

市场战略分析数据；

供应链分析、客户关系分析、生产制造分析、人力资源分析和财务分析的分析数据。

此外，国内95%以上的已经上线和运行ERP、全面预算、合并报表和平衡计分卡等系统应用的企业，在战略分析、战略选择阶段是没有专门的管理应用软件比如战略财务应用支撑的。全面预算、平衡计分卡应用属于战略实施阶段的企业控制方法应用，而合并财务报表主要服务于企业集团按不同资本市场会计准则和法规的要求向股东、监管部门履行披露义务，反映的也是战略实施阶段的历史财务状况、经营成果和现金流量。

到此，笔者以为读者应该部分地明白了为何企业上线了ERP之后，领导仍然不能拿到其想要数据的原因。

满足企业财务绩效管理需求的系统应用架构

从财务和会计管理的角度看，要解决当前企业所面临的决策和报告中财务和会计信息缺失的问题，我们认为应在企业ERP之上构建整合财务绩效管理应用，如下图所示：

由上图，整合财务绩效管理系统包括了战略情报管理模块、平衡计分卡系统、资本运营和战略财务决策支持系统、全面预算系统、合并报表系统以及产品盈利性和成本分析系统，这些子系统的数据都将通过商业智能的展现工具，按不同的分析主题以丰富、动态的图表来展示。商业智能平台中的数据抽取、转换和加载工具将被用于从ERP系统，特别是异构的核算系统中自动化集成数据。

战略情报管理模块并非是标准的管理应用模块，需要根据企业的特定需求进行开发，它提供了资本运营和战略财务决策（投融资决策、长期财务预测、企业估值）应用所需要的货币市场和资本市场的信息、企业财务指标的行业标准值、行业竞争对手数据、行业经济技术指标数据，等等，同时，战略情报管理模块还为平衡计分卡应用提供了非ERP数据源的信息，如第三方机构为企业所做的客户满意度调查结果。

资本运营和战略财务决策支持系统在对企业备选的长期规划的做出财务可行性分析后，选择其中的最优方案的关键假设和参数作为全面预算系统应用中长期计划编制的依据，并通过全面预算系统实现年度的资源配置。

对于多产品和多客户的企业，分析不同产品和客户所消耗的资源（成本）和对应的盈利水平是企业产品和市场决策的关键应用。有些国际厂商的ERP本身带有成本费用分配和分摊的功能模块，但是，在实际使用中，一旦遇到企业组织结构、分配和分摊规则发生变化用户就很难在这类基于ERP技术平台的系统上进行修改和维护。

合并报表系统主要服务于企业集团按照母子公司之间的法定股权关系，遵循不同会计准则和资本市场的监管要求，及时提供高质量的合并财务报表及其附表，同时可以兼顾按照企业的管理组织结构和管理要求，出具基于财务数据和部分业务数据的管理会计合并报表。对于母子公司之间股权关系较为复杂的企业集团的预算数据按股权关系的合并，我们建议的方案是：由全面预算系统提供集团各成员企业的单户财务报表预算数据，并传输给合并报表系统，并由后者完成预算数的合并。

平衡计分卡应用作为企业战略目标执行管理的工具，与ERP层面的各业务、财务系统以及整合财务绩效管理各应用之间都可能存在数据交换关系，以实现财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习和成长指标的计划和实际数据采集。

以战略管理为龙头 整合财务绩效管理系统应用

从笔者长期从事整合财务绩效管理系统的咨询、开发和实施的经验来看，一般企业是先上ERP并运行一段时间之后，才考虑基于ERP之上的诸如合并财务报表、全面预算这样的分析性应用，这往往导致从分析和会计报告的目的出发，反观ERP的核算系统和业务处理系统时，发现这些系统的原有数据不能满足分析和会计报告的需要，比如合并财务报表应用所需要的企业集团成员公司之间的内部销售和内部采购数据无法从核算系统采集，核算系统也可能提供不了按直接法编制的单户企业的现金流量表（特别是国内企业收购了欧美的公司后，往往会发现他们的核算系统只能提供间接法下的现金流量单户报表数据）。因此，笔者作为首席专家所参与实施过的合并财务报表系统，无一不要求对原有的ERP系统中的核算系统进行或多或少的改造，以获取财务报告所需要的一些相关数据；笔者所认识的一个商业智能分析实施得很成功的企业的CIO也不无感慨地说：“如果能够从头再来，那么我们的企业应先计划考虑好商业智能分析的主题、模型及其内容，甚或先实施商业智能分析系统，然后才实施ERP。”

以上事实告诉我们：企业一定要以战略管理为龙头，从整合财务绩效管理的角度梳理其管理信息的需求，才能真正完整地构建好企业战略分析、战略选择以及战略实施所需要的数据和信息基础，才能整合好核算系统、资金管理系统、财务绩效管理系统等应用，使得企业在利用信息系统满足其报告与合规要求的同时，满足其绩效改进和提升的需要。

针对本文开头所谈及的国内某些在美国上市企业财务报告披露中存在的问题和合并财务报表系统建设所遇到的麻烦，笔者有以下五点忠告：

1.财务报告的真实性和可靠性是企业风险管理和内控制度建设要达到的五大目标之一（其他四个目标：战略达成、经营绩效提升、确保资产安全性以及合规），这一方面所存在问题反映的是企业在公司治理、会计控制和信息基础设施建设等方面的薄弱环节和缺陷。一定要从完善企业风险管理的战略高度认识包括核算系统、合并财务报表系统在内的关乎高质量财务报告应用建设的重要性；

2.一个能满足像美国资本市场这样有严格监管要求和报表披露要求的合并财务报表系统必须提供单户报表数据采集、校验、会计政策和差错调整、准则转换、货币转换、抵销合并、报告披露等完整财务数据加工过程的“审计痕迹”，对数据的读、写和修改有严密的数据权限和记录，能提供外部审计师、企业内部审计部门和上级财务监督部门“透明的财务报告流程”。从全球成功的合并报表系统案例来看，合并财务报表系统应该是独立于ERP技术平台的、建立在多维数据库基础上的应用；