做 绩效 管理 要用到表格，这是尽人皆知的道理，很多人认识绩效管理就是从考核表开始的，笔者也如此。
2000 年第一次做绩效考核的时候，第一步就是上网搜索考核表格，为了更加具备参考性，公司总经理还专门从以前供职的西门子变压器公司要来他们正在使用的考核表。于是，第一次绩效考核设计就围绕着表格的编制和填写展开。在一堆数字游戏中完成了自己绩效管理操作的处子秀，基本上达到了领导的满意。
那么，是不是，绩效考核表就代表了绩效管理呢？
最近，笔者还听说某些管理专家，专门教人演练绩效考核表，用一些让人眼花缭乱的考核表，帮助企业做绩效考核。这就让我不得不再次提起我曾经倡导的一个观念：绩效管理，警惕“表格依赖症”。
这个观念是说，很多企业的管理者把绩效考核奉为真经，当 人力资源 部门要求他们填写某些表格的时候，他们就认为这是在做绩效管理，当没有被要求，就把绩效管理弃之一边，不管不问。在他们的观念当中，绩效考核表就等同于绩效管理，如果没有表格，他们不知道该如何做绩效管理。
所以，笔者希望通过本文，让更多的读者认识到，绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部。甚至连 20% 都不是。正是应了那句话：“功夫在诗外”，绩效考核的“功夫”也在考核表之外。
表 1 业绩合同模板
表
1 是业绩合同模板这是咨询公司经常拿来帮助企业梳理考核指标，明确考核标准的工具。
这张表格体现了七大方面信息：
第一：基本信息，明确了考核者、被考核者以及考核时间
绩效管理是上级与下级持续沟通的过程，在规定的考核时间内，专业叫法叫作绩效周期，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。
它体现了绩效管理所倡导的参与精神。
在一开始就要让 员工 参与进来，经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励办法等。在绩效周期内，经理和员工的 工作 重点是绩效考核指标，围绕着考核指标展开工作。考核指标只是指明了工作方向，更多的内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。
明确的考核时间符合 SMART 原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。
第二：指标名称及定义：明确了考核指标内容
考核的时候，首先要明确绩效周期内的关注重点是什么，也就是通常所讲的 KPI 。看似简单的几个考核指标，实际得到这个指标的过程复杂。总体上可以分为四步：
第一步，要明确整个组织未来 1-3 年的战略 目标 。
这会用到战略地图的概念，所谓战略地图，是指企业思考战略的思考路径。从四个方面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。这其中，最核心的是客户层面，企业如何看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如何培养客户的忠诚度，形成持续购买，是形成战略地图的核心关键。
当理顺了客户价值主张之后，向上形成财务层面目标，向下形成内部流程层面目标。最后，特别要提的是，学习与成长层面是支撑整体目标的核心，现在企业的竞争越来越从有形竞争转向无形竞争，从企业与企业间的竞争，从产品与产品间的竞争，转向部门与部门间的竞争，转向人力资源与人力资源间的竞争。因此，在设计战略地图的时候，人力资源、信息资本与组织氛围也是个关键，需要关注支撑性。
当战略地图明确后，组织未来 1 年的战略重点就明确了，这就是战略目标体系。
第二步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案，每个战略目标对应 1 个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。
第三步，针对每个行动方案提取衡量指标。每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。
第四步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同，这些原则包括：
1) 重要性：指标代表业绩的显著驱动因素，对战略目标及部门目标的完成起重要作用；
2) 可衡量 / 可定性分析：指标可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证；
3) 确切的：指标对被考核员工而言明确而具体，与考核意图统一；
4) 可控制性 / 可影响性：在合理的时间内，指标可以受到被考核员工的影响，得到可衡量或可验证的改善；
5) 关键性：数量有限，集中于被考核员工最主要的目标，一般在 5-8 项左右；
6) 改善潜力：波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。
第三：目标值
目标值一栏主要是明确各个考核指标的衡量基准，包括下限值、标准值和上限值。下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利，一般建议为标准值的 90% ，下限值对应 60 分或 0 分，标准值对应 100 分，是完成该目标的满分标准，上限值，是在满分基础上的挑战，可以在 100 分的基础上得到加分，一般会设上限，建议 120 分为上限。
目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。如果没有历史数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有数据强，然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时间以后在对历史数据进行调整。
总有人说，没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？要设，一定要设，不能因为现实的一切困难，忘记了我们前进的方向，忘记了我们的目标，在目标的引领下，去超越历史，比只设一些大家都能做好的指标强得多。毕竟考核的最终目的是帮助企业持续提升，而不是为了计分而计分。
另外一个问题就是，人们倾向于制定高目标值，持有这种思想的人认为如果把目标值提高，即便员工没有完成，仅仅完成到 80% ，企业也达到了预期目标。实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩效是员工在压力下高效工作所取得的成果，实际上，绩效考核能给员工带来压力，因为绩效背后是激励。但是，仅仅有压力而没有方法，员工同样是无法获得高绩效的。
所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。高绩效仍然来自经理和员工的共同工作，来源经理对员工的辅导，来源于双方对障碍的认识，来源于共同的行动计划。
经常，企业在绩效考核中会面临一个现实问题，就是，考核指标无法有效分解给员工，员工经常和经理争论考核指标是否合适，目标值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。
那么，该如何分解考核指标呢？当员工不接受高目标值该怎么办？下面几个问题供经理参考：
1) 如果用现在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？
2) 如果要求的时间太紧，那么什么时间更合适？
3) 如果一个人完成由困难，那么需要哪些部门、哪些岗位配合？
4) 如果现有的资源和成本不支撑，那么需要投入哪些资源？
5) 如果全部完成有困难，那么哪些可以保证完成，哪些可以部分完成？
第四：衡量标准
衡量标准是对考核指标的衡量尺度，根据目标值和对应的计分基准，进行计算。
很多企业在编制业绩合同的时候，并不注重这个内容，认为只要制定了考核指标，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去关心了。其实，考核除了关注重点工作之外，更要给员工一个公平公正的交代。因此，细化的衡量标准还是不可以省略的。
第五：权重
权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向，但是权重不宜过高，一般建议不超过 30% ，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作，同理，权重也不宜过低，一般建议不低于 5% ，最好设成 5 的倍数，避免出现 7% 、 8% 之类的权重，计算起来比较麻烦。
企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业的导向。
第六项：指标类型，包括定量指标和定性
现在，指标量化是一个趋势，很多企业都在这方面做了很深的研究，而且企业越来越追求量化。能把指标量化是个好事，但是，并非所有的考核指标都能量化，甚至，有很多重要工作根本无法量化到位。
那么，既然这样，我们就不妨采用定性评价，只要上级对考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，一样可以保证考核的公平与公正。与其得到一个带有主观性的分数而把工作做到位，而不要为了量化而失去核心本质，就像工作计划完成率、提交及时性指标一样，你无法确切地知道，到底员工做到了这些，是不是真的就高质量地完成了工作。
第七项：数据来源部门
数据来源部门体现了互相监督，相互独立的原则。一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。但实施中，也经常发现，有些数据的确无法从其他部门提供，笔者建议，也不要太过勉强，毕竟，信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个管理者的信任，管理者也在考核中不断修炼自我，提升自我！
结束语： 绩效考核需要考核表作为工具，但是管理者不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念，毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后！
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