批评为何看起来比表扬有效

当你为某人提供指导或进行 绩效 评估时，你一般会重点关注哪些内容？多半是“改进空间”，对不对？当然，你也会提到一些积极的因素，但我们敢打赌，你用来谈论缺点和不足的时间要多得多。

如果你的确是这样做的，这也是人之常情。更多地关注错误没什么不对，也不算反常。实际上，你可以说你之所以这样做，是因为根据你的经验，批评产生的结果要好于表扬。受到批评之后，员工绩效往往会有所改进；而得到表扬之后，绩效却常常不如原来那么优秀。因此，你会认为表扬可能不错，你有时会用得到，但要想改进员工的绩效，批评才是最佳工具。

不幸的是，在有些领域，经验的启示并不明显——甚至会令人误入歧途，而这就是其中一个领域。你注意到批评过后往往是绩效的改进，这也许完全正确。但所发生的一切却并非如你所想。实际上，这是一种被称为“向均数回归”（regression to the mean）的现象，如果你不了解它，你和你的员工都会深受其害。

人类的表现从来不会完全始终如一。小提琴手、体操运动员、大学讲师都是如此，为你工作的每个人也不例外——你自己也是一样。没有人每日 都会表现得最优秀或最糟糕。我们都懂得这个道理，因此，要判定某位足球运动员是否称得上伟大，不能看他在一场比赛中表现如何，而是要纵观整个赛季，甚至他的整个职业生涯。换句话说，我们要观察这位运动员的长期平均表现——或者用统计学家的话来说，他的均数表现。

如果你逐项任务跟踪某人的绩效，你会发现它在达到远远超出平均值的高点之后，通常就会下滑至接近平均值，不那么令人振奋了。反之亦然。绩效糟得一塌糊涂之后，通常会有所改善。没有人故意这样做。这是人类活动本身的变化无常所致，尤其是在做一些中等复杂的事情时。

当我们忘记这一点时，问题和误解就会出现。我们为何会忘记这么明显的事？因为就算知道绩效可能会在平均值上下大幅波动，我们更重视的往往仍然是某人最近的绩效。我们不知不觉地认为，同两天前或上周的绩效相比，最近的绩效能更准确地反映出某人的综合能力。对于最近的、最容易获得的或最突出的信息，我们的内心往往会高估它们的重要性或准确度。

当你把这两点结合在一起时，你就能明白为何批评看上去比表扬更有效。

请想象一下，你的某位员工经常为你执行一些难度适中的重要任务。假设你按照1-10分的标准为他的绩效评分，10分为最佳，而他过去几个月的平均绩效得分仅为5分。于是，你开始监督他的工作，在每次绩效评估之后，提出正面或负面的反馈，对他予以批评或表扬。

因此，当他的绩效低于平均水平时，由于绩效自然会在均值上下波动，下一次即使你什么也不说，什么也不做，他的绩效也很可能会有所改进——因为他的绩效自然会向平均水平回归或靠拢。不过，由于你对他的绩效提出了批评，你就会（错误地）认定，他是因为你的批评才会进步的，而对这一点你会确信不疑，因为他的上一次绩效结果（你所获得的最新信息）会在你心目中占据重要地位。

同样，当你的员工绩效超过平均水平时，下一次即使你什么也不说，什么也不做，他的绩效也很可能会下滑——因为他的绩效同样会向均数回归。但是，由于他的绩效是在你对其进行表扬后才下滑的，你就会认定这都是表扬惹的祸。

这些明显的联系即使你不会自觉地留心，也会本能地意识到。最有可能的结果就是，你对员工的批评远远多于表扬。

不幸的是，这种诀窍很难助你达成目标——改进某人的平均绩效。大量证据表明，正面强化——认同并突出优点——产生的结果要好于不留情面地揪住错误不放。这很重要。人们需要正面的反馈才能取得进步。承认并强调人们的优点，同指出他们的不足同样重要。你还要明白为何表扬看似添乱，这样你才能对员工不吝溢美之词。

不要被经验误导。它的真正启示并非总是显而易见，你常常要进行思考、反思和分析，才能找到这些启示。只有充分了解所发生的一切以及为何发生，你才能做出最佳选择。在本文的情况下，这意味着在批评的同时别忘了也表扬一番。

作者：琳达·希尔，哈佛商学院Wallace Brett Donham 工商管理 学教授。肯特·莱恩巴克，在商界和政府部门担任过多年的经理和高管。他们共同撰写了Being the Boss：The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader（《哈佛商业评论》出版社，2011年）一书。