做你想做的，得到你想得到的――每个企业都希望建立这一管理系统。但是，事实如何?问题出在哪里?
1. 战略执行有“手段”，没平台。每家企业、每位领导为了达到目标，都有各自的方法，但却没有建立将目标、战略贯彻到全公司的管理平台。在战略执行的过程中，很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动。
2. 组织与流程不协调，流程分段。各部门关起门来贯彻战略，战略执行缺乏协作和统合效能。
3. 缺乏战略执行的监控体系。不能及时、有效观察到执行效果。战略执行好像开一辆没有指示盘的车，处于失控状况。
4. 缺乏流程运作的监控体系。不能有效观察 销售 、研发、生产、 供应链 以至后台职能系统各关键环节的 绩效 表现。
5. 有目标，没能力。听到打雷，不见下雨，期初制定目标，日常没有行动；心有余而力不足，能力和资源不支持目标实现。常见问题是 绩效管理 与任职资格脱节。
6. 约束机制有效性不足，导致执行偏差。如 营销 腐败、采购腐败的情形严重，运营风险威胁企业生存扩张。
7. 中高层管理者的执行能力、管理能力参差不齐。有很多“ 执行力 ”、“ 战略管理 ”、“绩效管理”道和术，却少有一种兼顾商业和专业、深度和通俗，从而易于被多数人掌握，使中高层都能“管理齐步走”，人人参与，打一场“人民战争”。《从战略到动作》力图为企业解决这一问题。
8.. 企业多个绩效系统不能整合。 人力资源 部、财务部、企管部（战略规划与 经营管理 ）、质量管理部分别从员工、预算、战略、质量等角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。
9. 被新概念左右，重管理系统轻业务成功。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进业务成功的作用，却扰乱了 企业管理 思维和管理体系。
10. 操作细节把握不了。忽视细节，或者痴迷于细节都可能走向失败。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。
11. 如何进行量化考核？
12. 如何得到一个令人信服的绩效分数。量化考核未必能获得一个令人信服的分数。
西彦有言：提出问题是解决问题的一半。我的概要想法是：通过建立战略分解、流程优化、任职资格与素质潜力、关键绩效指标和绩效管理体系，传递经营压力、改善执行手段、建立约束机制……管理你想做的和你想得到的，从而有效提升执行力，落实战略，促进业务成长。当然，具体要说起来要花很多时间。欢迎与作者探讨。
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