当承诺奖金成为泡影

        从CEO的办公室出来后，胡萍的心情跌落到了最低点。 

    2004年7月， 人力资源 部到全国的知名大学招聘了一批大学生，“这些学生都是名校里非常优秀的人才，当时，公司开出了年薪8万元以上的承诺，这其中有将近三分之一是服务满一年后，公司根据运营业绩支付的 绩效 奖金。”胡萍说，“这批学生非常开心地加入了公司，在聘用合同上，岗位工资全年下来是6万元，绩效奖金则注明根据公司的业绩情况发放。” 

    由于2005年整体市场滑坡，公司的业绩也受到严重影响。年底的时候，支付的绩效奖金只有3000元。“这对刚毕业一年半的学生来说，打击非常大。”胡萍说，“尤其是过去1年多时间里表现非常优秀的员工闹情绪，认为公司欺骗了他们，如果不兑现就辞职。而出于他们的卓越表现及已经显示出来的潜能，CEO要求HR一定要想办法留住他们，但年终奖又无法兑现、符合这些核心员工的要求。” 

    胡萍犯难了，这个任务能完成吗？ 

    深圳基业长青管理咨询公司高级顾问李章溢认为，人力资源部门可采取下述步骤： 

    一、向员工说明公司目前的困难，解释清楚事情的原因，并说明公司的战略，以及下一步的具体行动计划。如果策划得好，还可以将困境或危机作为公司教育员工，特别是教育管理的一个良机；这可采取会议、宣传等方式，自上到下逐级做员工的思想工作。对个别核心雇员，HR则可以私人沟通的方式，结合个人的职业生涯发展历程，分析员工的职业发展规划。以这种沟通方式解除员工对公司的不满。一般来说，这些刚毕业步入社会的员工，期望值比较高，但由于涉世未深，在短期激励未实现时，难免会有一些冲动。这时候，HR的心理疏导就非常重要。 

    二、调动其他的激励资源。针对这些刚毕业的正处于职业探索期的员工，了解他们的真实需求，可调动公司的其他激励资源。如加大学习 的力度、为员工进行职业发展规划、以轮岗的方式给员工提供感兴趣的或具挑战性的工作岗位，配给员工适当的期权或股权等。这是以长期激励弥补短期激励的不足，满足员工的中长期发展需求。 

    三、对员工进行分类管理，根据分类实施考评激励。本案例中，该企业将员工个人的绩效奖金与企业业绩捆绑，固然是一个好办法，但却没有注意公司绩效、团队绩效、个人绩效对奖金的影响权重设计，对员工没有进行分类管理。 

    而权重的设计可以使企业在业绩不好的情况下，表现优秀的团队及个人也能够得到一定限度的报酬，否则就是将管理层的责任与经营的不良结果让员工来承担。只有管理层才能为企业的最终绩效负责，员工承担的只可能是自己工作的绩效的责任。 

    这种分类管理，对业绩好的员工，可给予相对较高的绩效奖金；对能力较强的员工，则给予挑战性工作的锻炼机会；对工作意愿强烈而能力相对弱一些的员工，可给予更多的学习 指导；对业绩好、能力好、工作意愿强烈的员工，可以考虑将其列入后备干部梯队，同时给予股票、期权，以及优厚的福利；对工作业绩较差的员工，能力较差的员工，或业绩一般、能力一般但意愿较低的员工，可以采用主动或被动调整岗位、不发放奖金，甚至淘汰等处理办法。 

    第四，从长远来考虑，企业应该建立激励资源蓄水池的功能，在经营业绩好时做到适当的储备。 

    总而言之，应当对人以及相关要素进行分类管理，并区别对待。总体奖金幅度下降了，但还是会有人得到相对较多的奖金，至少体现内部公平；企业虽然业绩不好，奖金幅度下滑，但还是有很多其他的激励资源可以使用；在公司目标与个人目标之间，在公司资源与个人需求之间，总能够找到一些联系和共同利益点。这是胡萍应该考虑的问题。