销售报酬机制的有效性

       在通信的某细分领域，有A、B两家几乎同时起步的公司，由于行业成长性因素，在开始的两三年内，两家公司 销售 业绩都快速的翻了几番而成为业界典范。

    为了更好激励公司销售人员以刺激公司业绩增长，又不约而同的建立起相关报酬政策，所不同的是A公司采用了包括销售额及回款指标的简单提成制，而B公司建立的则是一个同时关注销售结果指标和销售行为指标的激励政策，并配套了相应的考核办法。在过去的五年内，行业年成长率超过80%，两家公司为销售人员付出的总体报酬占销售额的比率几乎相同，但A公司总体业绩停滞不前，已处于行业的挣扎求生者地位，而B公司则保持每年翻番的增长率，已是该行业的领导者。 

　　事实上，A公司对于销售人员的激励措施是最常见的，也是一些中小型公司经常采用的方法：销售提成制，只是增加了回款率指标。这种方法的好处是激励明显--销售人员一看就能知道自己该得多少报酬，管理简单--只要计算该销售人员的实际销售额和回款率。但是这类机制的最大弊端是促使销售人员关注短期利益，而公司会失去长期竞争力。

    因为在利益牵引下，销售人员的行为就会演变成为：只愿意销售提成率高的产品，提成率低的产品则不管公司如何强调要重视，如何有战略意义，依然视而不见；只愿意销售容易销售的市场和已被客户认同的老产品，而新产品 上市 很长时间了，但打不开局面；只愿意去做跟当前销售额增长有关的事，与公司长期竞争优势相关的事如客户资源、售后关系维护等投入不足；不愿接受销售部门的管理，如做销售预测、计划，填写相关 销售管理 表格等……作为管理顾问，也经常听到管理者的担心：希望开拓更广阔的市场，却找不到有可提拔的人，建立销售管理人员梯队更无从谈起；客户资源不是集中在公司，而是在个人，一旦被对手挖脚，后果不堪设想；销售业务人员特别骄横，个别甚至用炒单来威胁公司。 

　　一般而言，销售模式有效性因素有渠道、人员、机制三个方面。其中渠道是外显的，人员是中性的，因其行为是可改变的，机制则是内在的。对处于既定行业中的企业，渠道大多是由客户的采购特点决定，作为企业可能更多的是如何适应，因此销售模式从外表上看往往大体相同。但事实并非如此，可以这么说每个企业的销售激励机制都是不同的。由于销售激励机制与人员积极性极大相关，因此销售激励机制的有效性很大程度上决定了一个企业销售模式的效率和公司的销售业绩。 

　　因此，我们在建立一个公司的销售激励机制时，要充分考虑其有效性，而不仅仅是简单对销售额增长的刺激。衡量销售激励机制有效性，至少要考虑以下方面的因素：一是要体现公司长远战略目标的牵引，如在设计基础目标时，就应该要强调销售人员承担的推广新产品的责任。二是要体现机制对公司所选择的销售模式的支持与配合，如果一个公司的产品是以团队作战的形式销售给客户的，那么在机制中过分的强调个人英雄主义就是不合适的。

    三是在关注规模增长的同时，要关注达成这些增长的内在关键因素，比如销售人员对市场的预测、客户需求意见等信息的收集，与客户关系的维系，以及其他在公司所在的特定行业内为达成销售目标的关键行为；最后是要关注销售人员自身能力的成长。一个快速发展的公司，特别是处于创业期到成长期的过渡阶段，非常有必要重视建立面向公司长远发展的内部机制、流程和文化，也就是在考虑某一机制有效性时，必须是系统的考虑如何来解决问题，而不仅仅的关注一些头痛医头，脚痛医脚紧急问题。