绩效考核：不那么聪明的“聪明原则”

　　绩效考核指标要具体、可量化、可达到、与工作内容相关、有时间期限。一般不会有人反对以上的说法，但充其量这是一组guideline，远达不到principle的级别。如果被这个“聪明的原则”恍了份儿，脱离实际，搞完美主义，只会给绩效考核工作带来伤害。

　　什么是实际？软件行业有个“ 项目管理 成熟度模型”，我觉得套用在多数企业的基础管理水平上，也是合适的。大体是以下的划分方式：

　　成熟度等级1：初始级。企业里基本上没啥管理制度，每件事情都以特殊的方法来做。事情做好做坏没准儿，想考核也没门儿；

　　成熟度等级2：可重复级。开始有些基本的管理行为，流程框架里大的节点可见，但细节还是含混的；

　　成熟度等级3：已定义级。管理步骤和细节都得到了定义，持续改进有了基础；

　　成熟度等级4：已管理级。流程活动的每一步在定义的基础上都得到了量化，并不断测量；

　　成熟度等级5：优化级。持续改进，不断优化。

　　以上这五个成熟度级别通常不可逾越，一级做扎实了才能往上一级迈。美国软件行业在1995年做了一个调查，发现全美70%以上的软件企业处在成熟度1～2级；达到4级的不超过5%，达到5级的不超过1%.中国软件行业的情况呢？业内的一位企业家估测，目前80%的软件企业还在1～2级。我观察其他传统行业也基本是如此。

　　再来看SMART原则，S代表specific，绩效考核指标要具体！但是企业流程步骤还没有得到定义，怎么具体？只能笼统；M代表Measurable，绩效考核指标要可测量！但那是成熟度4级的水平，我现在只有2级，怎么量化考核？

　　基础管理水平还在起步，考核却又要处处“具体”“量化”，这首先就和第三条“Attainable（可达到）”原则抵触——真是个悖论；如果SMART作为整体又是一条“原则”，那多数企业只能选择不做绩效考核了，因为“原则问题”是丝毫不能含糊的。但不做绩效考核，又如何改善绩效呢——真是个难题。确实有不少处于管理起步阶段的中小企业困在这里了，长期不做绩效考核；或者搞一大堆貌似具体和量化的绩效考核指标库，实际考核的时候还是拍脑袋，费力、费神、费纸张。

　　从这个角度上看，很多国有企业实行的“德能勤廉绩”考核，也并非完全没有可取之处，至少在基础管理薄弱的条件下，关注了能力（能）、关注了行为（德、勤）、关注了风险（廉），同时也没有忽视目标的达成（绩）。

　　管理学中类似的“原则”还有不少，比如组织结构设计中就有个“八大原则”：既要“明确管理权责”，又要“保持灵活性”；既要“精简”，又要“分工协作”…

　　原则太多，就没有原则了。