业绩衡量的七宗罪

　　自大 制定业绩衡量指标最容易犯的一个错误就是，制定指标的唯一目的就是使组织及组织中的人员，尤其是管理者，看起来很不错。就像一位企业高管说的那样，“没有人想要一个他们得不了95分的衡量制度。”考虑到奖金和其他福利通常都是与业绩挂钩的，这就容易理解了。例如在 物流 分销行业，企业常常用“承诺日期”作为绩效衡量指标--也就是说，看他们能否在向客户承诺的日期之前把货物运到。我们立即就可以做出公平的判断，这个指标设置得简直是太低了--为了使指标好看一点，公司只需要承诺一个它们能够轻易实现的日期就可以了。甚至更糟糕，这些公司经常先改变交付计划，然后用所谓的“最终承诺日期”作为衡量指标--也就是向客户最后承诺的日期。要想兑现不了这个最终承诺日期，还真是要费点劲儿呢。但即使在这个最终承诺日期的衡量指标上取得好的成绩，对于公司的绩效又有多大的意义呢？它不能提高客户满意度，也无法带来任何理想的结果。你要做的就是承诺一个晚一点的日期。就算在这个日期前送到货物的比例达到了100％，可能也已经比客户希望送达的时间晚了几天、几周甚至几个月，所以也就不值得沾沾自喜了。

　　以客户要求的日期来衡量绩效，是一个好得多的指标。但是显然实现这个目标也要困难得多，可能会导致管理者拿不到奖金。如果一家半导体制造公司的高管想把衡量标准从最后承诺日期改为客户要求的日期，肯定会受到广泛的抵制。

　　一家金属精炼厂过去一直用产出率--也就是能够转化为可 销售 产品的原材料比例--作为重要的绩效衡量指标，这个数值一直在95％以上，所以皆大欢喜。一位新加入公司的高管观察到，这个数据掩盖了高等级产品和低等级产品之间的差异。精炼厂生产的产品应该都是高等级的，但是有时候，糟糕的加工工艺可能生产出低等级的产品。从那时开始，该公司开始衡量高等级产品的产出率，结果发现，这个数字接近70％.要衡量这家精炼厂的真实业绩，这是一个更有意义的指标。毫不意外，这个观点没有受到热烈欢迎。

　　本位主义 这个错误会让组织的边界和担心的问题影响绩效指标。从表面上看，对于一个职能部门来说，用这样的指标衡量绩效似乎是很自然很恰当的事情。毕竟，这是一个管理者可以控制的指标。但是实际上，衡量指标如此狭隘，不可避免地会导致次优决策和冲突。一位保险公司的首席执行官就抱怨过，他有一半的时间都在裁夺销售部门和核保部门之间的纠纷。衡量销售部门业绩的指标是销售量。所以也就不奇怪，销售人员会尽量向任何有可能买保险的客户推销。但是，衡量核保部门的指标是风险状况。很自然，核保人员只会接受最好的客户。这两个部门之间的冲突一直不断。如果销售人员赢了，公司可能要支付更多的赔偿金。而如果核保人员赢了，可能就会损失一些本来可以得到的收入。是选择较高的成本还是较低的收入呢？最高层领导只能是两害相权取其轻。

　　自恋 从自己的观点出发衡量绩效，而不是从客户的观点出发，这是一个不可饶恕的错误。有一家 零售 商衡量分销部门的方法是，看商店中的商品与销售计划中规定的存货水平匹配程度如何。当他们用这个指标衡量绩效时，可供货率高达98％，非常令人满意。但是当他们衡量商店的商品和客户真正想买的商品有多大的匹配程度，而不是以所谓的销售计划为标准衡量时，他们发现这个数字只有86％.另一个零售商衡量库存商品的方法是看商品有没有到货；最终这家公司意识到，如果产品没有摆在货架上，而且货架上的可供货率比库存可供货率低很多，商品到货对客户一点用处也没有。这些公司衡量的是它们自己在意的指标，而不是客户在意的指标。

　　一家消费商品制造商管理自己的分销系统的时候，把关注点放在零售商订货能够得到及时交付的百分比。这听起来很合理。该公司跟踪、报告并不遗余力地提高这个比例，一直将它提高到99.5％.这是个好消息。而坏消息是，该公司偶然发现了零售商货架上的现实情况--那也是消费者看到的--原来该公司的许多产品有 14％的时间都缺货。许多公司在衡量订货交付绩效时，都是以货物有没有在计划的时间离开货仓为标准。只有公司自己才会对此感兴趣，而客户关心的是，他们什么时候能够收到货，而不是这些货物什么时候发出。也许我们遇到的最糟糕的自恋的例子是一家重要的计算机系统制造商。这家公司对按时 到货率是按不同的元件分别衡量的。比如说，如果一个系统有10个元件，交付了9件，就认为自己的按时 交付率是90％.当然，客户会认为是0％，因为如果元件没有全部到货，整个系统就毫无用处。

　　懒惰 即使那些能避免自恋的人，也经常会掉进这个陷阱：那就是你知道什么是需要衡量的重要指标，但是却没有充分地思考它或为它而努力。一家半导体制造商会衡量其订货处理过程中的许多方面，但是没有衡量（对客户来说）重要的问题，也就是从客户下订单，到公司确认订单，再到交货，需要多长时间--原因很简单，就是它从来没有想过问客户，对它们来说真正重要的是什么。

　　一家电力公司假设，客户关心的是安装的速度，所以就衡量这个指标，并努力改进，后来发现，客户更关心的是它们承诺的安装日期的可靠性，而不是安装的速度。很多公司都会直接得出结论，去衡量那些容易衡量的指标，或者衡量它们一直在衡量的指标，而不是去努力确定，什么是真正重要的值得衡量的指标。

　　琐碎 有太多公司都只衡量那些重要指标中一个小细节。有人向一家电信系统提供商建议，让客户自己维修系统，但是该公司的高层管理者拒绝了这个提议，因为这需要事先在客户那里存放一些备用零件，而这会提高备用零件的存货量，这是该公司衡量的一个关键指标。它没注意一个事实，更宽大更有意义的指标是总维修成本，也就是劳动力成本和存货的总和。采用上述提议的方法可以节省的劳动力成本，将大大超过增加的零件库存成本。

　　空洞 指标驱动行为。但是有太多的公司采用了一些衡量指标，却没有想一想这些指标对人的行为会产生什么影响，继而对企业的绩效会产生什么影响。组织说什么指标重要，员工就会努力去改进这个指标，如果指标与 薪酬 挂钩，就更是如此，即使这样做会对企业的经营效率产生副作用也是如此。例如，一家快餐连锁店非常擅长做鸡肉制品，它决定通过减少浪费来提高财务绩效，而它所定义的浪费，就是那些烹饪过，但是在一天结束时没卖完而丢弃的鸡肉。每一家连锁店的店长都服从这个指示，尽量减少浪费。他们告诉员工，如果客户没有点，就不要做鸡肉。因此这家快餐连锁店变成了“慢餐”连锁店。没错，浪费确实减少了，但是销售额下降得更多。管理者们这下牢牢记住了一句老话：“要关心那些用来衡量你的指标--你的收获会比你想得到的更多。”

　　轻率 不认真对待衡量过程，也许是七宗罪中最严重的一宗。这个问题的征兆也很容易发现：为采用什么衡量指标争论不休，而不是把指标放在心上；为绩效不佳找借口，而不是去挖掘根本的原因；想办法责备别人，而不是承担起改进绩效的责任。如果说犯其他错误是智力问题，那么犯这个错误则是性格和 企业文化 的问题。在一家金融服务公司经常能听到的一句话是，“这件事情已经决定了，让我们开始讨论吧。”当个人利益、层级地位和“音量”的重要性超过了客观数据时，绩效指标设计和实施得再好，也没有多少价值。

　　就像基督教的七宗罪一样，绩效衡量的七宗罪往往也是相互重叠和关联的；一个绩效指标可能同时有好几个错误。一家公司如果犯了这些错误，就会发现无法利用它的绩效指标来改进经营业绩。糟糕的绩效衡量系统往最好里说毫无用处；往最坏里说是有害的。老话说，“衡量，就会有改进”，千万不要被这句话欺骗。如果衡量的是错误的东西，改进指标就没有什么好处。值得注意的是，并不是只有管理不善或者不成功的组织会犯这七宗罪；即使行业中处于领先位置的那些管理完善的企业也难免犯这些错误。即使采用了错误的绩效衡量系统，它们仍然成功了；而不是说，因为采用了这样的绩效系统，它们才获得了成功。