哈佛大学教授 Michael Porter 认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作 绩效 ，从而改善企业整体绩效为目的的 绩效管理 活动，越来越受到企业的重视。去年，美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理（ Performance Management ）。
绩效管理难点探究
究竟谁是考核职能部门
过去人们总认为考核评价是 人力资源 部门的工作，实际上， 人力资源管理 ，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同讨论签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、学习 、组织、协调。主要工作应该是学习 各级管理者，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。
人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并学习 实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
绩效面谈和反馈
只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它极重要的激励、奖惩与学习 的功能，而这又恰恰是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此， NOKIA 公司发明了“汉堡”法， MOTOROLA 推出了“ BEST ”技巧。
绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体、避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于 40 分钟。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为 C 的员工（最后 10% 那部分员工），还要计划 员工的隔级主管进行复谈。
对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明显进步的下级，应开诚布公地讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到自己有哪些不足。绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析，找出真正的原因并采取相应的措施。
末位淘汰与激励
许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定，得 9 分、 10 分的人不能超过 10% ；得 2 分的人不能低于 5% ，这部分人要进行改进；得 1 分的人小于 5% ，但不能是 0 ，这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严格按照 10% 、 20% 、 40% 、 20% 、 10% 的正态分布规律进行强制排序，对排在最后 10% 的那部分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。这些企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，也是保持一定的“危机指数”，市场的压力由此内化为公司内部的紧迫感。
不过实施强制打分比例有一个通病是，实施几年后，直线经理碍于情面，很难找出末位的员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话，市场的无情容不得公司有半点儿女情长。另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动，获奖比例一般在 10% 左右，奖项涵盖了各个方面，如： 销售 精英奖、技术创新奖、团队协作奖、服务之星奖等等。可以看出，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性。
追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标。建立适当有效的绩效管理体系，能为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高技能与素质；评估结果又可以为 薪酬 、学习 、奖惩、晋升等人力资源决策提供科学的依据。因此，如何建立科学规范且人性化的绩效管理体系，将员工的个人目标同组织目标协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效，是我们所有管理者追求及努力的方向，也是企业提升竞争优势的必要手段。
绩效考核新思路
关键业绩指标（ Key Performance Indicator, KPI ）
绩效指标应分出评价层次，抓住关键业绩。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（ Critical Success Factors, CSF ），然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键业绩指标。
KPI 应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指对公司价值、利润的影响程度；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指指标能正确区分出绩效的优劣。
KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。同时为了发挥有效导向，“要什么，考什么”， KPI 应抓住那些急需改进的指标。职能部门考核指标的量化，一直困扰着很多公司，如针对学习 主管的学习 工作，就可以用参加学习 的人员的比例，以及学习 的满意度等量化指标进行考核。另外，在考核业绩的同时，可设置几个能力发展指标，提高职能人员的综合素质。
平衡计分卡（ Balanced Score Card, BSC ）
为了克服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡计分卡（ BSC ）作为公司的考核指标。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特 .S. 卡普兰研究提出的。 BSC 的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系，来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，其所占的比例需要仔细权衡。然后，在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标（ MPI ）”和每项要素的权重。
有效的 MPI 应该注意要明确、可度量，不要含糊不清。比如，针对客户服务的考核，不要仅仅说“要提高客户服务水平”，而应该制定具体的标准，如客户满意度提高的百分点等具体指标。同时，依据“期望理论”，目标还必须是可达成的，目标有一定的合理挑战，并且通过努力可以达成，否则就会使被考核者丧失斗志。最后，及时的设定实施的时间表也是保证目标完成的重要方法，以便管理者随时跟进。当然，有效的 MPI 必须是双方同意的结果。
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