建立绩效考核体系中应注意的问题

　　 绩效 考核是企业 经营管理 工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育出的独特竞争力，越来越多的企业已充分认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用。但是企业在建立、完善和发展绩效考核体系中应注意以下几个问题。
1.统一思想，深化对考核工作重要性的认识
    目前，许多企业对考核工作还没有给予足够的重视，虽然都建立了考核制度，经常进行考核，但大多数只是作为工资分配和工资晋升的依据。考核质量不高，考核结果得不到充分使用，考核的真正目的和重要作用，在领导和群众思想上印象不深.更没有形成共识。由于没有重视考核工作，对人才的管理就缺乏依据，在用人上造成了良荞不分，用人不当。一方面对有能力、会管理、作风正、敢碰硬的人才视而不见，人才浪费严重；一方面是被工作平庸、好出风头、善于迎合领导的投机者一叶障目，对成绩突出，为企业经济发展作出了贡献的人没有给予应有的精神和物质奖励；对工作消极，出工不出力，甚至给工作造成严重影响的人没有给予应有的惩罚，造成了讲贡献无光，讲索取应当的不正常现象。
    实行考核制度，为人才的选拔、使用、奖惩以及调整工资待遇等提供依据。对正确识别和使用人才，激励人才钻研业务，提高工作能力，调动工作积极性等，有极为重要的作用。因此，各级领导干部和群众一定要统一思想，加深对考核工作积极性的认识，把考核工作摆到一个重要的位置上，共同努力搞好人事管理的基础性工作。
    为保证考核工作的正常进行，必须切实加强考核工作的组织领导，成立考核工作领导小组，组长要由企业主要领导人担任，成员由各部门负责人组成、下设考核办公室、办公室宜设存人事管理部门，根据工作量的大小，配备相应的专职或兼职考核人员，对考核工作全面负责。另外，由于考核工作具有经常性和信息量大的特点，考核办公室应配备计算机等现代化办公设备，以确保考核结果的时效性和准确性。
2.正确处理绩效考核与 人力资源 管理的关系
    在 人力资源管理 与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。而绩效考核的实施正是建立在这一基础之上。因为只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作作为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
    绩效考核是企业人力资源管理的主要内容，没有高水平的绩效考核，人力资源管理中的工资发放、员工学习 、岗位分析、人员调配等方面的工作缺乏针对性，也无法合理、科学的开展。
在探索建立绩效考核体系的过程中，由于绩效考核与人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是与“用”的环节，有着密切的关系，所以，人力资源管理部门在绩效考核过程中，承担着横向的组织和协调工作。
3.明确标准，使考核工作有据可依
制定考核标准要从企业的实际出发，以岗位职责及具体工作任务为基本依据，按照专业性质认真加以确定。可采取分类、分级、细化的方法制定出科学的考核标准。分类就是根据工作职责范围和工作性质，将部门划分为不同的类别，作为制定考核标准的前提。分级就是按照各类人员的岗位职务，划分出相应的层次，依据不同的职务层次，分别制定出考核标准。细化就是对考核内容要素进行细化，将德、能、勤、绩分别分解成具体要素，每个具体要素制定出优秀、合格、不合格三个等次，然后再制定出等次的具体标准，按照避虚就实的原则，对各等次标准进行定量、定性的具体描述。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。要按照各岗位工作的具体要求把德、能、勤、绩进一步细化成要素，逐一进行描述。对各等次具体标准应尽量采用数量、时限、名次等来表示，以便于实际当中操作把握。
4.慎重选择绩效考核办法
    绩效考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。如果不能科学选择、完善绩效考核方法，绩效考核就会失去应有的意义。
有些成熟的企业已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导人 绩效管理 体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。
    在对绩效考核办法的设计上，应根据企业的文化、管理者的素质等因素加以慎重考虑。在初期，管理者要与员工制定本考核期的工作目标，在执行时，管理者要对员工进行指导和监督，在目标完成时，管理者不仅要对员工业绩进行评估，同时还要与其沟通工作完成情况，并做出相应的业绩改善发展计划。目的是帮助员工提升自己的业绩，开发其潜能，并通过沟通机制提升员工工作动力，加强组织向心力，最终达到提升组织绩效的目标。
这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
具体来说，要实行三个结合：
    首先，实行领导考核和群众考核相结合。领导考核主要体现在进行组织动员、主持召开述职和评议会议、综合各方面信息、给被考核者提出考核等次意见等方面。但领导考核并不意味着领导个人说了算，凭主观意志行事。为了保证考核结果的客观、准确，要求领导对下属提出考核等次意见，都要充分发扬民主，广泛走群众路线，采取召开民主评议会、座谈会或个别谈话等多种形式，听取各方面的意见，考核小组在审核主管领导考核意见确定考核等次时，都要很好平衡领导与群众的意见。
    其次，坚持平时考核与定期考核相结合。平时考核由被考核人根据工作任务、工作量的完成情况进行记录，主管领导人负责检查，作为定期考核的基础。定期考核主要指年度考核，由主管领导和考核机构，根据平时的考核情况对被考核人年度内的德、能、勤、绩，作出综合性的评价并确定考核等次。年度考核可采取以下程序：①被考核人总结、述职；2主管领导在听取群众意见的基础上(对担任领导职务的人员的考核，须进行民主测评)，根据平时考核和个人总结、述职写出评语，提出考核等次意见；僵若核机构对主管领导人提出的考核意见进行审核并确定考核等次；酬守考核结果以书面形式通知被考核人。
    第三，注意定性考核与定量考核相结合。在考核过程中，对某些岗位，特别是管理岗位的工作，无法用量的形式来表达。因此，在重视定量测评的同时，要高度重视传统考核方法和定性分析，将定量测评与定性分析有机结合起来。
    此外，还应注意从实际出发，选择符合本企业实际、符合考核对象特点、便于领导走群众路线、便于群众参加和实行监督的综合考核法，即对被考核者思想、工作、作风等方面的情况进行综合考核，综合评定等次。对于专业性比较强的部门，可采用标准工作法，即按应完成的工作数量与质量，根据得分确定等次。
    要建立个人考核档案，充分利用微机建立考核数据库，及时将各类考核资料、数据录入微机。随时掌握各类考核数据的变化情况，保证考核资料的准确可靠。
5.绩效考核与激励体系相匹配
    绩效考核必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。
    首先要建立公正的绩效考核体系。没有一个科学、公正的业绩考核系统，工资的激励作用就会大打折扣。考核不科学、不合理或者不公正都不可能发挥激励体系的优势，反而会因为“一碗水没端平”或者某些负责人“好人主义”等引起员工的不满。所以我们要改变那些流于形式走过程的“考核”，各项考核指标应该可量化易操作，避免人为主观因素，让员工的能力和业绩在考核中集中体现，依据业绩来提升薪资，用事实说话。考核中对不同类别岗位要实施相应其工作特点的考核办法，比如经营者和高级管理人员实施年薪制，年度考核；一般管理人员实施季度考核；技术人员的奖励和工程项目完成情况直接挂钩。
其次推行岗位职务聘任制。根据市场变化和工作需要，按照精简高效的原则定编、定岗、设置岗位。各类人员都要实行竞争上岗，职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件。签订上岗合同，明确岗位职责和上岗相应待遇。加强岗位工资的动态管理，实行定期考核，使岗位工资随职工岗位的变动而调整，同时建立规范的学习 、考核、使用、待遇相结合的机制，以促使员工钻研科学技术，提高业务技能水平。绩效不应仅与薪资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公平的精神奖励等。随着 资本市场 的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
6.绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化
    有些管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。其实绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。因此，考核工作应遵循的思路有两点：一是考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。二是在确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。但无论在何种类型的企业中，考核的指标大体上均包括以下几方面，即工作任务完成的数量、质量及实效，学习与创新能力，对成本的控制以及外界环境中其它工作团队或个人(包括顾客)对被考核者的满意度评价等。如果是针对员工个体绩效的考核，还应包括对其工作业绩构成影响的工作动机与态度、工作技能及个性特征等因素的考察，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。
例如对于 销售 人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经理及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。
    客观地分析，把握企业变革 进程中，在绩效考核领域出现的种种问题，并作出合理的解释与规划，是提高 企业管理 平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是 现代企业管理 实践与理论研究中的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决。  
7.使用考核结果，把人才管理纳入制度化规范化轨道
    考核结果的使用是人才管理工作中的一个很重要的问题。考核本身不是目的，而是一种手段，它只是通过对人的评价和鉴别，为人才管理提供依据。如果不能正确地、充分地利用这些依据，考核工作也就失去了它应有的意义。
    考核结果可在人才管理的许多方面加以使用。
    （1）作为选拔使用干部的依据。根据考核结果，连续三年被确定为合格以上等级的，可具有晋升职务的资格；连续两年以上被确定为优秀的，具有优先晋升职务的资格。考核结果也可以作为选拔后备干部的重要依据。
    （2）作为管理和使用专业技术干部的依据。专业技术人员年度考核被确定为合格以上等次的，具有续聘的资格。年度考核被确定为不合格等次的取消次年晋升专业技术职务的资格。
    （3）作为晋升工资的依据。按照企业工资管理的具体规定，考核结果为晋升工资和奖励工资提供依据。
    （4）作为奖惩的依据。当年考核被确定为不合格等次，具有领导职务的要实行诫勉，对一般人员要实行告诫。连续两年被确定为不合格等次的，根据不同情况可予以降职、调整工作、低聘或解聘。
    （5）作为人才管理其它方面的依据。例如：在人才学习 、进修方面；在确定出国考察人员的人选方面；在人才交流中的人才推荐方面；在干部的轮岗交流以及确定福利待遇方面，都可以把考核结果作为依据。
    考核结果在使用过程中必须注意以下几个问题：一是考核结果要客观、公正、真实。要制定严格完善的考核制度，建立对考核人员的约束监督机制，采取科学的考核资料分析方法，防止考核结果出现大的偏差。二是必须使之规范化、制度化。要把人才管理工作真正建立在对考核结果充分使用的基础上，对人才的使用坚持做到不经考核不任免防止个别领导以个人的好恶来决定人选，克服由少数人、在少数人中选人的现象。三是考核结果的使用必须从企业的实际出发，制定具体的、切实可行的使用办法，作为制度加以执行。