绩效管理的十大困扰（二）

第二大困扰，总经理不参与 绩效 考核

　 总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考一个问题，“绩效考评、 绩效管理 应该由谁来做？” 带着这个问题，先说说一个真实的案例：

　　广州一家很大的集团公司，500多人，但有近100多亿的资产，2006年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团 人力资源 总监主持，来了10大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始， 人力资源总监 便说，“我们集团公司非常重视绩效考核，……”，接着常务副总裁，讲了15分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。

　　 后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？

　　我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会，参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？这不对，你们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订，你们订得了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务，集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。

　　 他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁计划 给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。他说，我们老板难得见一面。 我说，难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理应该有他们参加，并且他们是主体，你们人力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：
　　第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。
　　这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道。不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事，主要是为大家提供方法、工具、学习 、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来计划 任务，然后总经理再给下面的人计划 活；绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参与。

　　也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来计划 ，这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具，达到什么目的，如何来推进。绩效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。

　　老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。
　　另外，没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如 销售 /市场/ 营销 部门）经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。

　　还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。

　　 总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！

　　 其实，总经理参加与否，很大程度上向公司全体员工表明了一种态度：绩效考评到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。当然，成功的概率也会高很多。

　　 第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。
我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下，如果没有总经理的考核指标，那部门经理的指标哪里来？

　　实际上，公司总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核老总。