很多企业都在做 绩效 考核，一般而言，每到一个周期，比如1－2年都要回头检视一下，看看自己企业考核究竟做的怎么样，有什么成功经验，有什么不足之处，如何去改进。那么在检视的过程中，应该设定什么样的标准呢？笔者做了多年的 人力资源 管理咨询，总结起来，大概有六个方面可以作为思考的出发点。
第一，考核体系是否整体提高了组织的业绩表现？不同企业对业绩定义不同，这里我们可以从典型的BSC的四个维度去分析，即财务、客户、运营、学习与成长四个方面，企业的业务增长了吗？市场占有率提高了吗？利润增加了吗？客户满意度提高了吗？运营的更加顺畅了吗？工作效率更高了吗？员工能力更强了吗？内部满意度更高了吗？
第二，考核体系是否提高了绩优员工的积极性？考核的核心目的就是为了激励人，那么那些在企业中能够创造佳绩的人员是否赚的比以前多，是否得到了更多的承认，企业的士气是否比较高涨？
第三，考核体系是否促进组织资源最优化配置？比如，我做过一个出版社的考核，该出版社未做考核之前，管理上无论如何设置大家都没什么意见，考核之后，几个按照地区分工的发行部门提出以前分管的片区划分不公平，肥瘦差异很大，于是企业对片区重新合理划分，得到大家认可。那么在您的企业里面是否也实现了这样的调整呢？是不是企业更加精打细算，比以前更会花钱了呢？
第四，考核体系是否促进了组织运行的效率？几乎所有的管理模式都有缺陷，比如 企业管理 系统，最高效的是垂直管理系统，一个员工只有一个上级，条线管理，直线指挥，但其固有的问题是横向协调非常困难，部门之间各自为政现象严重，建立了考核体系，是否通过共同承担目标责任使部门之间的协作更加富有成效呢？
第五，考核体系是否实现了员工观念的提升？考核最重要在于建立业绩文化，多劳多得，一切困难都是可以克服的，只有想不到的，没有做不到的，那么您的企业是否促使员工在压力下更多的发挥了自己的潜能呢？
第六，考核体系是否促进了组织形成先进的文化。您的企业是否更加尊重优秀人才，真正实现了良币驱除劣币，而不是劣币驱除良币？
随机读管理故事：《推销你的梦想》
迈克是德国一家保时捷分店的销售经理，他头脑灵活，善于出奇制胜，用一些新颖的方式招徕顾客，在业界素有“鬼才”之称。可是最近半年来，由于周围新开了几家名车销售店，竞争激烈，接连几个月，迈克所在店的销售额不断下滑，迈克很伤脑筋。
一天早晨，他拨通几个有购车意向的客户的电话，预约了前去拜访的时间。随后，他叫上一个助手和一名摄影师，带上了电脑和打印机等设备，开着新车向第一个目标客户家驶去。
当车开到那个叫乔恩的客户家门口时，迈克一行下了车。迈克并没有急着去敲乔恩家的门，而是在乔恩家门前屋后转了一圈，然后示意助手将新车开到一个适于做乔恩家的停车位的地方。随后，迈克吩咐那个摄影师给房子和车子拍照，并告诫他：照片看上去一定要有新车与房屋完美融合在一起的效果。
按照迈克的要求，摄影师忙活起来，他从各个角度对车和房子进行取景。不一会儿，摄影师拍好了一张照片，摄影师将照片传到电脑上，通过连接在电脑上的打印机打印出了照片：只见在一栋有白色窗户的赭色房屋前，静静泊着一辆崭新的黑色保时捷，房屋前的几棵树落下的黄叶铺满了地面，一片树叶刚好落在新车前面的挡风玻璃前，整个画面看上去是那么协调、完美，不禁让人联想到照片里这一家人的安适和富足。迈克拿起照片欣赏了一番，对摄影师翘起了大拇指。这时，房屋主人乔恩出来了，迈克上前跟乔恩简短地寒暄几句，送上那张照片，然后跟乔恩道了别，一行人开着车，向另一个客户家驶去。
一天下来，迈克带着助手开着新车重复做同样的事情。他的这一举动让助手和所有的员工们都感到很奇怪，不知他葫芦里卖的什么药。
两个多月过去，迈克的店没有对新车进行过一次撒网式宣传，也没有跟竞争对手进行过价格宣传战，只是为154户有购车意向的人家拍摄了照片。奇怪的是迈克此举却换来了极高的成功率，154户人家中，有超过30%的住户预约看车，最终的成交率也极高。那些决心购买迈克的车的人，几乎都说过类似的话：“车很漂亮，也许是最适合我们家的一款车。”
看着销售额一天天高起来，员工们都很惊讶。原来，这是迈克想出的一种聪明的促销手段，他根据有购车意向的人的心理，用一张张车与房屋完美融合的照片，激起他们对拥有照片里那辆车的美好渴望和联想。因为看着照片里新车与房屋完美搭配显示出的那种和谐、丰足的意境，谁不会为之心动并说服自己买下那辆车呢？迈克意味深长地说：“我推销的是车，更是在推销购车人心中那个对美好生活的梦想啊。”
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