董事长的苦恼——如何转变粗犷式的销售增长模式？

　　在上一个年度里，销售业绩虽然取得了200%的增长速度，可是这一业绩的取得代价巨大。大量的招聘资金和出乎意料的绝高销售人员流失率造成了巨大的浪费，而原本这些可以产生更高的利润。

　　应该怎样降低销售人员的流失率从而降低初期销售人员费用呢？原有的销售增长模式是一种粗犷式的规模增长，而销售人员规模到一定程度后带来的管理成本急剧增加，边际销售增长越来越低，如何转变这种销售增长模式呢？面向未来，如何能使企业的销售业绩更加稳固呢？

　　张董事长知道，如果这些问题不解决，销售业绩的增长将会很快触顶，销售利润将会下滑，企业发展将遇到巨大的瓶径。

　　到底该如何做呢？

　　张董事长苦思良久，没有对策。

　　代价高昂的粗犷式销售增长

　　张董事长于3年前创办了鹏程国际信息服务有限公司，为中小企业提供国际市场的商务、贸易信息服务，采用各国海关的贸易进出口数据，经过专业的编辑、加工、整理的软件化作业，为企业定制信息软件产品。

　　创业初期是异常艰难的，第一年的销售收入只有130万元，第二年迅猛攀升了1400万元，第三年又实现了翻番，接近了3000万元。初期每月亏损50-80万元，在第三年已经实现了纯利润100多万元。这个业绩，是令张董事长异常兴奋和骄傲的。

　　可是，以往销售业绩的增长是建立在规模扩大的基础上的。单纯的规模扩大带来了人员招聘成本、销售人员流失率具高不下，销售成功率提高迅速远远低于销售业绩提升的比率。

　　在年度总结中，张董事长从人力资源的报告中发现了这样的一些数字：全国在编销售人员290人，年度共计招聘销售人员为870人，前一年度终期销售人员为180人；全国20家分公司招聘费用总计50万元；销售人员三个月内的淘汰率（包含主动离职、辞退的）高达50%，六个月内的淘汰率达到70%，工作一年以上的销售人员比例不到15%，分公司总经理工作不满一年的占到50%，不满半年的占到30%。

　　从上面数据中，张董事长发现了问题。

　　全国20家分公司年度内新增110人，而年度内招聘了870人，相当于只有12%的销售人员适合了公司的需要，能够胜任公司的销售工作。而其他88%的人员都不能很好的适应销售工作需要。销售人员的适应率只有12%，为什么会这么低？

　　全国招聘费用总计50万元，招聘了870人，平均每人574元，如果按能胜任工作的110人计算，是4545元。这样高的招聘费用，相当于一个销售人员4各月的基本工资。如果按照第四年度计划实现7000万元销售收入，招聘300名销售人员，将支出150多万元的招聘费用。这么高的费用，如何能承受？

　　销售人员三个月内的淘汰率高达50%，意味着50%的销售人员大多数没有创造任何销售业绩，而这三个月的基本工资加上各种管理成本每人平均在1500元，435人就是195万元。这笔钱就这样浪费掉了，怎能不心痛？

　　而六个月内的淘汰率达到70%，所产生的浪费也在100万元左右。

　　分公司总经理不满一年的占到50%，不满半年的占到30%。这种情况下，销售业绩如何能够持续的提升？

　　张董事长从业绩快速提升的背后看到这些数据，不禁心惊胆战。

　　是呀，一年中在招聘环节和销售人员流失环节的费用高达300多万元，占到了销售收入的10-15%，而且这些费用看起来未来还要更高。而这些钱如果控制好原本一大部分可以成为企业的利润。

　　而且，销售人员的快速、高比例流失也使得企业整体管理和经营天天疲于奔命、忙于应付各种突发事件，总部现在的管理人员规模也需要急剧扩大，管理效率大大降低，管理费用上升很快。

　　还有，人员流失过快，使得人员培养存在盲目性、人员提高过快、人员素质和能力难以满足岗位需求，导致更多的管理问题产生。

　　而且，如果只依靠单纯销售人员规模的，显然是无法持续和长久的提高销售业绩。

　　在第四个年度里，公司制订了7000万元的销售业绩计划，就已经有很多分公司提出无法完成。总裁和销售总监提出的扩大销售队伍规模的方法也不被一些分公司认可。销售人员规模的扩大和销售业绩的提升虽然会呈正比例关系，但是到了一定临界点后，就再也无法提升了。几位跟随张董事长长期创业的分公司指出，第四年度如果只是销售人员规模扩大一倍，完成7000万元的计划是不可能的。他们也纷纷对单纯靠人员规模扩大的销售增长模式提出了质疑。